區(qū)域市場(chǎng)是企業(yè)市場(chǎng)操作的重要組成部分，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略的重要承載。我們針對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)的現(xiàn)狀做出不同對(duì)策，試從內(nèi)部、外部兩方面探討企業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)增長策略。


一、內(nèi)部增長策略

1、產(chǎn)品突破型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）現(xiàn)有區(qū)域品類競爭激烈，企業(yè)剛剛開始做區(qū)域市場(chǎng)；2）市場(chǎng)上品類已經(jīng)相當(dāng)成熟，大量企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度同質(zhì)化；3）絕大多數(shù)產(chǎn)品已經(jīng)老化，現(xiàn)有產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足渠道的利潤需求；

具體操作：1）戰(zhàn)略性新品上市，以新產(chǎn)品激活渠道；2）產(chǎn)品組合式出擊，將新老產(chǎn)品套餐式銷售，或新老產(chǎn)品一起進(jìn)行組合式營銷操作；3）推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)換代，將“特色產(chǎn)品區(qū)域化”，以特色化引領(lǐng)企業(yè)前行；4）打造明星產(chǎn)品，將自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)聚焦到單品上，打造“明星單品”。

典型案例：1）王老吉以紅罐突破市場(chǎng)，成為“涼茶飲料市場(chǎng)第一品牌”；2）統(tǒng)一以“冰紅茶”為突破口引爆茶飲料市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)明星單品的突破。

2、價(jià)格主導(dǎo)型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）現(xiàn)有價(jià)格體系已經(jīng)混亂，“零供倒掛”、“渠道環(huán)節(jié)利潤薄”、“現(xiàn)有渠道毛利驅(qū)動(dòng)力弱化”等比較明顯；2）現(xiàn)有的主流價(jià)格區(qū)間競爭激烈，在其它終端零售價(jià)格區(qū)間尚有機(jī)會(huì)；3）價(jià)格對(duì)行業(yè)的重要性日益凸顯，主流消費(fèi)群體對(duì)價(jià)格的關(guān)注度上升。

具體操作：1）推出“價(jià)值性高端產(chǎn)品”，樹立“價(jià)格標(biāo)桿”，鮮明的占領(lǐng)“價(jià)格區(qū)間關(guān)鍵點(diǎn)”，以“價(jià)格卡位”引領(lǐng)市場(chǎng)；2）全產(chǎn)品線布局，以產(chǎn)品多檔次、全覆蓋、細(xì)分化主導(dǎo)市場(chǎng)發(fā)展，突出價(jià)格層面的競爭力。

典型案例：1）國窖1573等明星產(chǎn)品對(duì)各細(xì)分白酒市場(chǎng)極富標(biāo)桿作用，引領(lǐng)相應(yīng)的價(jià)格區(qū)間，引領(lǐng)大量區(qū)域中小白酒品牌的跟隨；2）蒙牛“特侖蘇”開啟了高端價(jià)值奶的新時(shí)代，從其之后，中國乳業(yè)進(jìn)入了高端奶大行其道的時(shí)代。

3、渠道精耕型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）區(qū)域市場(chǎng)尚有大量的空白渠道沒有開發(fā)；2）企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率尚有提升的空間；3）競爭對(duì)手的渠道動(dòng)作越來越偏向終端，同時(shí)終端消費(fèi)的便利性對(duì)渠道覆蓋要求越來越高；4）新興渠道不斷涌現(xiàn)。

具體操作：1）聚焦核心渠道操作，將企業(yè)運(yùn)作重點(diǎn)放在主要渠道，強(qiáng)化對(duì)經(jīng)銷商的管理、對(duì)分銷商的管控和對(duì)于終端的常規(guī)性維護(hù)，增加對(duì)渠道的掌控力度和對(duì)終端的系統(tǒng)化服務(wù)；2）推進(jìn)對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)拉動(dòng)，將消費(fèi)者的產(chǎn)品促進(jìn)購買不僅放在商超等固定場(chǎng)所，更把其擴(kuò)大到家庭購買、網(wǎng)絡(luò)購買、雜貨店購買等多種場(chǎng)合。

典型案例：1）康師傅渠道精耕，細(xì)分渠道管理；2）可口可樂將渠道劃分為22種類型，對(duì)渠道進(jìn)行精耕細(xì)作。

4、品牌提升型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）消費(fèi)者購買產(chǎn)品時(shí)對(duì)品牌關(guān)注度較高，品牌對(duì)產(chǎn)品消費(fèi)的影響力越來越大；2）消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品消費(fèi)的質(zhì)量發(fā)生質(zhì)疑，對(duì)產(chǎn)品的安全性關(guān)注度上升；3）產(chǎn)品購買的頻率較少，而產(chǎn)品購買時(shí)考慮的要素較多。

具體操作：1）可以從打造明星產(chǎn)品入手，通過“明星產(chǎn)品”的識(shí)別設(shè)計(jì)、形象展示、消費(fèi)認(rèn)同等各方面打造“產(chǎn)品品牌”；2）可以訴求企業(yè)歷史、工藝先進(jìn)、品類優(yōu)良等方面建設(shè)“企業(yè)品牌”；3）可以從注重終端體驗(yàn)、產(chǎn)品組合、形象展示和深度溝通等方面建設(shè)“終端品牌”；4）可以強(qiáng)化渠道認(rèn)知、注重“協(xié)銷型服務(wù)”打造“渠道品牌”；5）可以提升服務(wù)、強(qiáng)化客戶管理打造“服務(wù)型品牌”。

典型案例：1）有機(jī)食品的“全程追溯性”服務(wù)，強(qiáng)化“產(chǎn)品綠色安全”認(rèn)知，建設(shè)“服務(wù)性品牌”；2）盼盼小面包以“法式小面包”作為“主打產(chǎn)品“，以其產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)突破市場(chǎng)，大力度招商、規(guī)?；咒N、品牌性推廣，以“明星產(chǎn)品”實(shí)現(xiàn)其“全國化”的步伐。

5、組織裂變型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）企業(yè)區(qū)域化擴(kuò)張快速推進(jìn)，營銷組織建設(shè)速度較慢，無法快速跟進(jìn)；2）關(guān)鍵崗位的營銷人員招不到、留不住、干不好。

典型做法：1）拆分辦事處，由將現(xiàn)有營銷組織分拆設(shè)立，將總部營銷權(quán)力部分下放至區(qū)域；2）空降營銷管理團(tuán)隊(duì)，由其進(jìn)行快速補(bǔ)充；3）并購區(qū)域性食品企業(yè)，將其營銷隊(duì)伍收編。

典型案例：金絲猴全國辦事處在一段時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展，將近300多個(gè)，以“深入縣級(jí)區(qū)域的營銷組織”推動(dòng)企業(yè)快速成長。

6、技術(shù)授權(quán)型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）行業(yè)發(fā)展關(guān)鍵要素中，企業(yè)具有高新技術(shù)-全球品牌網(wǎng)-是其成功運(yùn)作的關(guān)鍵，行業(yè)中企業(yè)進(jìn)入的門檻比較高；2）產(chǎn)品行銷、區(qū)域突破有賴于新產(chǎn)品的研發(fā)，而新產(chǎn)品研發(fā)需要技術(shù)方面的強(qiáng)力支撐。

典型做法：1）技術(shù)型輸入，將成型技術(shù)輸入至當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)基地型復(fù)制”；2）技術(shù)授權(quán)，在全國進(jìn)行布局，以技術(shù)作為入股手段，控制生產(chǎn)基地。

典型案例：可口可樂在全國有多個(gè)罐裝廠，其在全國大部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)“近生產(chǎn)基地的產(chǎn)銷一體化”。

二、外部增長策略

1、戰(zhàn)略影響型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）企業(yè)本身是強(qiáng)勢(shì)型企業(yè)，對(duì)行業(yè)影響力較大，其企業(yè)政策、營銷行為等對(duì)行業(yè)起著舉足輕重的作用；2）行業(yè)內(nèi)企業(yè)多是中小企業(yè)，其規(guī)模不大，但是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)操作有一定的影響作用。
典型做法：1）推出戰(zhàn)略性產(chǎn)品，以其引導(dǎo)行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品發(fā)展的新方向，引領(lǐng)行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)新動(dòng)向；2）推出企業(yè)戰(zhàn)略，引領(lǐng)同行前進(jìn)，同時(shí)占據(jù)“行業(yè)領(lǐng)先者”地位；3）參與制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，取得行業(yè)發(fā)展“話語主導(dǎo)權(quán)”。

典型案例：1）中糧推出“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略，引發(fā)同行一片跟隨之聲；2）光明推出“莫利斯安”常溫型酸奶，引領(lǐng)行業(yè)酸奶開發(fā)新熱潮，同時(shí)開啟其全國化擴(kuò)張的步伐。

2、客戶聯(lián)盟型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）區(qū)域市場(chǎng)的競爭對(duì)手比較強(qiáng)勢(shì)，直接型進(jìn)入較難；2）市場(chǎng)情況比較復(fù)雜，區(qū)域態(tài)勢(shì)并不明朗；3）市場(chǎng)運(yùn)作成本較高，“投入產(chǎn)出比”比較?。?）市場(chǎng)內(nèi)存在擁有特定資源的客戶，且客戶愿意和我們進(jìn)行合作。

典型做法：1）和客戶結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，推進(jìn)“深度合作”，共同拓展市場(chǎng)；2）共用渠道，利用客戶渠道進(jìn)行銷售，降低渠道拓展的難度和風(fēng)險(xiǎn)；3）共用客戶資源，利用客戶資源進(jìn)行拓展，推進(jìn)客戶的深度開發(fā)；4）推動(dòng)“聯(lián)合促銷”，捆綁性產(chǎn)品銷售。

典型案例：1）河南信陽五云茶葉和福建安溪鐵觀音展開“渠道合作”，“鳳山”安溪鐵觀音和“龍?zhí)?rdquo;信陽毛尖、信陽紅將分別進(jìn)入對(duì)方銷售渠道上架銷售，信陽毛尖、信陽紅茶和安溪鐵觀音實(shí)現(xiàn)了“強(qiáng)強(qiáng)合作”；2）白酒類“團(tuán)購資源”和“銀行客戶”的共用拓展。

3、資本并購型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）現(xiàn)有區(qū)域客戶的實(shí)力雄厚，直接展開市場(chǎng)競爭損失較大；2）客戶的資源尚有一定的商業(yè)價(jià)值，通過激活操作可以“再行增長”；3）我們有足夠的資本可以進(jìn)行并購操作；4）當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境對(duì)“商業(yè)并購”持支持態(tài)度。

典型做法：1）對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行“股權(quán)投資”，通過股權(quán)并購獲取企業(yè)成長；2）直接收購區(qū)域客戶的銷售組織，將其改編成廠家自身的營銷組織。

典型案例：1）2011年，華潤雪花全資收購?qiáng)W克啤酒實(shí)業(yè)有限公司，結(jié)合其于2010年11月底收購的河南駐馬店市悅?cè)【?，搶占了河南啤酒市?chǎng)的競爭優(yōu)勢(shì)；2）乳業(yè)大鱷“新希望乳業(yè)”每并購一家區(qū)域性乳品企業(yè)，都會(huì)派駐一定的高管人員，督促執(zhí)行總部政策，保持區(qū)域企業(yè)發(fā)展和總部規(guī)劃的一致性。

4、產(chǎn)業(yè)協(xié)作型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）產(chǎn)業(yè)規(guī)模比較大，需要企業(yè)協(xié)同運(yùn)作的比較多，更多的工作需要協(xié)作才能更好成長；2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度比較快，對(duì)企業(yè)革新能力要求較高；3）主體企業(yè)和配套企業(yè)發(fā)展不平衡，需要協(xié)同運(yùn)作才能推進(jìn)企業(yè)的快速增長。

典型做法：1）發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)，以引領(lǐng)新產(chǎn)業(yè)獲得快速發(fā)展；2）聯(lián)合其它企業(yè)共同做大市場(chǎng)；3）結(jié)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，共同推進(jìn)商業(yè)運(yùn)作。

典型案例：1）三全在發(fā)掘速凍行業(yè)后，聯(lián)合鄭州其它新興速凍食品企業(yè)，共同做大做強(qiáng)河南食品行業(yè)，使河南成為速凍食品行業(yè)的重要發(fā)展區(qū)域之一；2）四川的白酒工業(yè)除了五糧液等知名大廠外，更有很多包裝配套、工藝配套企業(yè)，它們之間共存共榮。

5、IT滲入型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）信息化是企業(yè)擁有關(guān)鍵競爭能力的重要因素之一，也已經(jīng)成為企業(yè)能否快速發(fā)展的關(guān)鍵；2）IT類信息管理系統(tǒng)在本行業(yè)的應(yīng)用普及率越來越高，而企業(yè)實(shí)際營運(yùn)操作需要IT技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化。

典型做法：1）引入用友、金蝶等IT類系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商/代理商產(chǎn)品庫存的管理，強(qiáng)化店鋪的日常運(yùn)作；2）外包IT類技術(shù)模塊，將信息技術(shù)委托第三方設(shè)計(jì)督導(dǎo)運(yùn)作。

典型案例：廠家?guī)齑嫦到y(tǒng)的對(duì)接；食品類廠家對(duì)商場(chǎng)、超市系統(tǒng)的物流銜接、財(cái)務(wù)對(duì)帳等。

6、供應(yīng)鏈主導(dǎo)型

市場(chǎng)現(xiàn)狀：1）企業(yè)對(duì)供應(yīng)的原料高依賴，但其本身對(duì)原料供應(yīng)的控制性不強(qiáng)；2）行業(yè)受宏觀調(diào)控的影響比較大，產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)明顯。

典型做法：1）投資上游原料基地，對(duì)產(chǎn)品原料進(jìn)行有效掌控；2）收購原料基地，對(duì)基地進(jìn)行“工業(yè)化”改造，使基地對(duì)生產(chǎn)的支持更加高效可控；3）全國化布局，減少對(duì)某個(gè)原料基地的具體依賴。

典型案例：匯源于2007年就在山東樂陵、湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、安徽碭山等地簽約新建了多個(gè)大型水果基地項(xiàng)目，而此前其原料和生產(chǎn)基地就已遍布吉林、北京、山東、河北等十幾個(gè)省區(qū)市。

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