以提出“文明的沖突”而聞名的塞繆爾·亨廷頓新近強調，發(fā)達或落后的原因應當從“文化”而不是“經濟學”中去尋找。往深里看，發(fā)達或不發(fā)達不是經濟學問題，而是一種“思想狀態(tài)”。 哈佛商學院通過對各國企業(yè)的長期 觀察得出結論：“一個企業(yè)本身特定的文化，是當代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因。”語言學家邁克爾·哈利迪甚至認為，擁有四大發(fā)明的中國，之所以沒能像西方那樣發(fā)動一場工業(yè)革命，深層次的原因在于儒教文化把中國的精英們塑造成了“滿腦子因循守舊，創(chuàng)造力日漸枯竭”的人。

中國軟件外包做不過印度，人們多把原因歸咎于管理和開發(fā)水平，但事實卻是，國外軟件公司到中國發(fā)包，更多關注的是知識產權與文化沖突。美國軟件服務咨詢公司Soft Tech總裁解明明說:“管理和開發(fā)有問題，他可以派專家來教你，派高級軟件人員來帶你，但文化層面有問題，麻煩就大了。”

中國軟件業(yè)的文化環(huán)境是個復雜的“集合”，有優(yōu)有劣，每種“文化”又都是多面體，不好一概而論。粗略考察，目前國內軟件業(yè)的文化“軟”殺手大體有以下幾種。

親情文化
廣州云科邁訊信息技術公司總經理樓新平告訴記者，他在中國香港的一位合作伙伴專司加拿大軟件轉包，前些年的項目大都投到了中國內地，如今卻“基本轉向了印度”，原因除了語言溝通的便利外，主要是文化上的。他分析說，印度軟件業(yè)奉行“契約文化”，企業(yè)之間該怎么合作，怎么尊重知識產權和商業(yè)道德，不用多講，都有契約管著，大家心領神會，一個軟件項目很快就會在大公司和小公司之間分解下去，發(fā)包方不必為質量、商業(yè)秘密這些事煩心。而不少中國公司依然習慣于“親情文化”，業(yè)務往來常常要靠親情維系，企業(yè)合作先要看是不是有“關系”，是不是熟人或朋友，對能力和質量的考核反倒放在了第二位。“親情文化無形中抬高了經營風險和溝通成本，也不符合西方社會契約文化的行為習慣”。因此，盡管對這位港商來說印度比中國內地遠得多，他還是做出了舍近求遠的選擇。

樓認為這并不等于說，對盛行于農耕時代的東方親情文化應當一概丟棄。文化的臍帶是不可能一剪了之的，明智的做法應是尋找“親情”和“契約”的結合點。

我們現在的主要問題，是親情文化的庸俗化，以及缺乏對契約文化的認同。西部世紀軟件公司總經理劉洪濤分析，由于根深蒂固的文化因素，市場經濟所要求的法制、信譽以及對契約的尊重等等遠未有效建立，而儒家文化傳統中那些積極的東西在經歷近代的矯枉過正尤其是文革的重創(chuàng)后又幾乎蕩然無存。作為軟件業(yè)主力軍的年輕人，既無傳統上對權威的尊重，也無現代人應有的對規(guī)則的尊重。在這種情況下，即使契約訂得再好，執(zhí)行起來還是會因契約文化的淡薄和親情文化的濫用而大打折扣。

國外從事高科技的都知道“同行禁止”這個行規(guī)，人們離開一個企業(yè)，會自覺在兩年內不從事與原企業(yè)業(yè)務相同的工作，這就是契約文化深入人心的結果。再如印度的軟件外包多數已做到“離岸與委托開發(fā)”階段，這種模式是把項目帶回來做，接包方的工程師掌握著用戶大量商業(yè)秘密，但沒有哪個用戶擔心會被出賣。筆者曾問印度華為公司的COO陳民，如果你們的工程師跳槽了怎么辦？陳民笑笑說，跳槽就跳槽吧，在印度，如果哪個工程師出賣了公司，那他“永遠也別想找到工作了”。一個公司違反了信用協議，那他今后再也找不到合作伙伴了。

反觀國內，跳槽帶走公司商業(yè)秘密另起爐灶者舉不勝舉，社會對這些人的“文化評價”卻相當寬容，“大家并不認為他們是很壞的人”。即便一些大公司也常常以挖別人的墻角為榮，甚至確定雇用新員工的砝碼就是“你有什么帶過來”。在這里，“挖墻角”被上升到了一種不成文的制度，或者說違約成了制度外的一種“文化”。李開復日前撰文披露，由于信用問題，美國現在很多名牌大學都不愿考慮接受中國的留學生。這樣的“文化”何以能創(chuàng)造讓中國軟件企業(yè)做大走遠的軟環(huán)境？

封閉文化
在美國工作了10年的前微軟中國研發(fā)中心Windows CE產品部總經理任健，對中國的“封閉文化”感觸頗深。他以教育為例說，美國學校重視培育學生的交往能力、表達能力，鼓勵學生“開口說話”，當眾演講，老師常常布置學生設計實驗或調查方案，寫成報告后上講臺給大家講一通，“我與美國同事一道做事，感到他們表達都不錯，隨便拎一個出來，都能‘夸夸其談’地說上一套，彼此間容易溝通”。相比之下，中國傳統文化推崇含蓄，不事張揚，國內學校幾乎不教學生如何與人溝通，“老強調數理化那些特難的東西”，這個方程你解出來就是好樣的，就上北大上清華，解不出來，你就回家去，“這樣教育出來的人才不完整，好多人大學畢業(yè)連話都不會說，一說話就臉紅”。

這種“內向”的人才素質在軟件產業(yè)走向國際的進程中就成了一個問題。

去年11月記者在印度班加羅爾參加一個IT.COM展覽會的自助餐晚宴，諾大的宴會廳竟然沒有餐桌，飯菜上齊后用容器蓋起來，沒有人去拿吃的，大家都端著酒杯來回走動，互致問候，交換名片，大聲交談，很多合作機會就在這種氣氛中碰撞出來了。筆者注意到，席間的印度人幾乎個個侃侃而談，用流利的英語與各種膚色的IT人打著招呼，還不時哈哈大笑，相比之下，中國來的企業(yè)老總就“老實”得多，看著這么好的溝通機會悄悄流逝，連記者都替他們著急。

成都顛峰軟件總經理張瑋對此很有感慨，他說軟件外包每年在全球有4個年會，到紐約的年會上看一看，“滿大街都是印度人和愛爾蘭人，也有一些俄羅斯人，但是極少能見到中國人”。他此次到印度考察，在幾個場合發(fā)了一圈名片后，每天都能收到十幾封印度同行聯系合作的Mail，可見印度人的市場敏感與溝通能力之強，“只要一有市場機會，嘩地就圍了上來”。在印度96億美元的軟件出口中，訪朗諧≌嫉攪?7.7%，這里面溝通順暢是顆重要的砝碼。相比之下，中國軟件同行的差距不僅僅是管理和技術能力，還有溝通能力。你不溝通，人家怎么能把項目給你呢？

這里頭有語言問題，也有文化上的障礙。中國傳統文化講究含蓄低調，做人不事張揚，這里頭有合理的東西，但弄不好也會助長封閉文化，而市場經濟卻要求人們自我推銷。中國貿促會成都分會商務合作部副部長王欣告訴記者，他去過很多非英語國家，比較起來，中國人的英語溝通能力是最弱的。這并不全是語言問題。

我們很多軟件企業(yè)與外包大單擦肩而過，主要原因就是缺乏這種在文化層次上與國外客戶對話的能力。

西部世紀軟件總經理劉洪濤還認為，封閉文化里有很狹隘的東西，對企業(yè)對員工都沒好處。他說：“4年前我遇到一個網絡工程師，那時候設置交換機的參數還是一個比較技術的活，他調參數的時候，總是用手遮著怕別人看見。最近我得知他已經失業(yè)幾個月了，因為交換機的發(fā)展，他曾經有的技藝早已經沒什么價值了。”

粗放文化
劉洪濤向記者談及中國軟件“缺的是以專業(yè)分工為基礎的大企業(yè)”時認為，這與我們軟件管理上的“粗放文化”分不開：中國傳統文化喜歡講“和合”，不注重“解析”，而缺乏“解析”的“和合”只能停留在古代整體觀的水平，不可能進到現代科學的層面。“它所帶來的問題之一是不注重專業(yè)分工”，這正是中國軟件企業(yè)長不大的重要原因。

與此相反，以解析和獨立人格為基礎的西方文化，表現在管理上就是追求規(guī)范，追求制度，追求細節(jié)，強調嚴格按規(guī)則辦事，實現管理的有序化和有效化。而這正是科學主義管理原則的基本要求，因為科學主義的五大原則就是精確、量化、分解、邏輯和規(guī)范。

以對軟件開發(fā)的流程管理為例，印度企業(yè)可以精確到15分鐘，這意味著向客戶交貨的時間可以精確到15分鐘。而同創(chuàng)集團的宋曉東則抱怨，國內許多軟件的開發(fā)是“永遠的bug，永遠的 delay”。

聯想上海公司業(yè)務支持處陳越告訴記者，有一次接待歐洲的EMBA，上海公司總經理應旗介紹聯想的企業(yè)文化有一個內容是“精準求實”時，國外的EMBA們十分詫異，因為“精準”在西方已經不是個問題了，現代管理最基本的要求就是精準、嚴謹。但在中國管理理念中卻是一大欠缺——中國人喜歡講“差不多”、“大概齊”。聯想集團總裁楊元慶正是看到了這一點，才反復強調“精準”、“嚴謹”，團隊內部要實行斯巴達克方隊式管理，甚至包括做活動要戴胸牌這樣的小事，楊都很在乎。

北京科委副主任俞慈聲也表達了相似的看法:我們的軟件業(yè)不缺創(chuàng)新力，也不缺創(chuàng)業(yè)的激情，缺的是基于市場的社會化組織。軟件業(yè)的關鍵可能主要不是人才技術，而是標準。

“粗放文化”的另一個后果是，包括軟件在內，中國企業(yè)幾乎“沒有一個國際品牌”（國資委經濟研究中心主任王忠明）。最近新加坡搞了一次世界百強品牌評比，其中62個是美國的，32個是歐洲和日本的，沒有一個是中國的。王說“現在世界上30%的商品都在中國制造”，包括家電、服裝等十個行業(yè)，我們有80多個產品的產量已經位居世界第一，卻竟然沒有一個世界級品牌，基本上都是加工。甚至就連自行車、茶葉這樣產量占絕對優(yōu)勢的“本土行業(yè)”，也沒有真正在國際市場上叫得響的品牌，個中緣由不能不深思。如果不認真反思并下決心克服“粗放文化”，我們可能永遠也實現不了從“中國制造”到“中國品牌”的轉移。

口號文化
即那種光說不練的文化。在我們的一些企業(yè)里，“文化”常常被提煉成幾句口號掛在嘴邊，貼到墻上，卻很少見到能夠體現這些口號的精神面貌、配套制度和行為細節(jié)。不用說，這樣的“文化”不過 是個空殼，如果說它還有什么作用的話，那就是裝點門面或約束下屬了。而這種僅僅把文化當作“形象推銷”或“統治手段”的做法，恰恰背離了文化的真精神。因為真正的文化必須是一種發(fā)自內心的信仰，一種首先為領導者和團隊骨干所遵循的核心價值觀。

舉例來說，不少企業(yè)在自己的文化形象宣傳中，都有“以人為本”、“顧客至上”、“追求卓越”之類的條款，可究竟有多少企業(yè)肯把這些條款仔細分解，逐一落實的？拿“追求卓越”來說，什么是“卓越”？不同崗位上的員工該如何體現卓越？能夠說清楚的恐怕就不多。世界500強之首的沃爾瑪把戰(zhàn)略層面上的“追求卓越”確定為以“省錢”為核心的經營戰(zhàn)略，為使“省錢”理念深入人心，這家公司的領導沒有獨立辦公室，“幾個人擠在一起”，總經理的所謂辦公區(qū)也只有幾平方米，一張紙都要用雙面。為了體現“顧客至上”，節(jié)假日人手不夠時，沃爾瑪從地區(qū)營運總監(jiān)，到財務、人力資源、市場等各部門的經理和主管，一直到辦公室秘書，所有文職人員都會習慣成自然地放下手頭工作，換上工作服投身到繁忙的賣場中。這才是真正的、深入人心的文化。

經濟學家魏杰就此強調，切不可把企業(yè)文化看做是企業(yè)“搞文化活動”，也不要把它當成企業(yè)的“形象設計”。企業(yè)文化是人們在價值理念上對企業(yè)制度安排及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認同，是企業(yè)全體員工、首先是核心團隊的自我約束。

藍色光標上海公司總經理馬犁則向筆者形容，文化不是用嘴“喊”出來的，而是用制度、教育尤其是用領導者的行為“泡”出來的。文化也不可能是“速成”的東西，它需要潛移默化，需要歷史的積淀和延續(xù)，“不是你想要什么文化就有什么文化”。一個好的企業(yè)應當是優(yōu)秀文化的黃埔軍校，“從這個企業(yè)出來的人你就能感覺到有一種信息在里面，此處無聲勝有聲”。

日前在計算機世界網站上看到網友一篇題為“我在華為打工的日子”的文章，作者說他對“華為文化”體驗最深的不是諸如“資源是會枯竭的，惟有文化才能生生不息”這樣的口號或理念，而是這家公司為推行自己的文化所設計的一整套實施方案，其中包括對新員工進行的為期5個月的“培訓營”生活。譬如為培養(yǎng)團隊精神和爭分奪秒的時間意識，培訓營規(guī)定每天早上5:30的起床集合以組為單位，每遲到一次扣3分，“而且不是只扣一個人的”，住在你相鄰床位上的員工也要扣3分，理由是“你們是一個team的，連起床叫一聲都不愿意，以后怎么合作做項目”。

2002年華為在與思科競爭全國電力調度網的大項目中勝出，據說原因竟然是個小得不能再小的細節(jié)：“思科代理商交標書晚了5分鐘，廢標了。”作者感慨，這就是文化的作用。“我們（在培訓營）曾經創(chuàng)造了一個月內小班30個人每天4次點名沒有一個人遲到的奇跡”，有了這樣的“文化”，想晚交標書也難。他的結論是:“形而上的企業(yè)文化也要具體的制度和管理方式來實現和加強，如果某公司的企業(yè)文化只是泛泛而談，那么這種企業(yè)文化是沒有生命力的。”

指責“口號文化”當然不是反對口號。但如同方正集團董事長魏新所說，企業(yè)文化最終要落到員工的“行為習慣”而不是口號上。為此要通過制度和“灌輸”讓員工準確了解企業(yè)的核心理念和行為準則，并“要把某些錯誤的行為固化成員工頭腦中不能觸犯的‘天條’”。

因襲文化
國資委經濟研究中心主任王忠明談及企業(yè)文化時說，我們這兒到處都在喊企業(yè)文化，實際情況卻是“中國絕大部分企業(yè)沒有文化”。

這兒所謂的“沒有文化”，是沒有自己的文化， “別人說團結奮進你也說團結奮進，那也叫企業(yè)文化嗎”？如果叫，也只能叫“因襲文化”——從國外或古人那里照搬過來的文化，或者用中國社科院李德順研究員的話說，是“向外看”或“向后看”的文化。

而在王明忠看來，文化恰恰是最個性化最不能照搬的東西。“企業(yè)文化是一個企業(yè)在自然成長過程當中經過成功與失敗的反復交替，甚至要用血和淚凝結出來的東西”，如何能夠靠因襲得到？海爾的張瑞敏說“每天把簡單的事情做好那就是不簡單”，聯想的電梯上則寫著“請不要在別人的背后說三道四”，這樣的“文化”肯定是張瑞敏、柳傳志等發(fā)自內心的呼喊，你如果不是在創(chuàng)辦企業(yè)中也有這方面的體驗，或者雖有這方面體驗卻未能聯系本企業(yè)的實際進行個性化提升，即使拿過來也沒多大用處。

“因襲文化”最大的危險，還在于它注定是一種僵化的文化。“因襲必定僵化”，而文化卻必須是與時俱進的。魏新談到，企業(yè)文化總是隨著企業(yè)和社會發(fā)展而不斷調整和更新的，即便是好的習慣，如果不再符合時代和企業(yè)的發(fā)展需要，也應當改進。企業(yè)文化往往是在解決企業(yè)的問題中形成的，當問題成功解決之后，相關的理念便逐漸演變成一種思維定式并被用來解決企業(yè)出現的新問題，從而成為一種相對穩(wěn)定的文化。問題在于，這些曾經被證明是成功的文化未必能夠適應新的環(huán)境、新的問題，在這個意義上人們甚至可以說，“沒有什么會比成功更容易導致失敗”！何況因襲文化還僅僅是簡單模仿別人成功的東西。

對僵化文化的克服包含著寬容失敗。中國企業(yè)文化研究會副理事長王成榮認為，中關村所具有的知識型企業(yè)文化將代表中國企業(yè)文化的未來發(fā)展趨勢，敢冒風險的創(chuàng)新精神和強烈的危機意識在中關村體現得淋漓盡致。

老板文化
80年代美國華人圈里就流傳著一個故事：一個公司雇傭了100個美國人和100個中國人，一年以后，美國人基本留了下來，而中國人幾乎走光了，“他們口袋里有了一兩萬美元就要去開飯店，過老板癮”。時隔二十余年，這種“老板文化”在我們這兒依然盛行。

廣州云科邁訊信息技術公司總經理樓新平說，在美國和印度，四五十歲依然在第一線寫程序的人很多，而中國的程序員“一般干到三十幾歲就不寫了”。原因倒不是不能寫了，而是他被提拔搞“管理”了，或者自己去做老板了。他們中即便有人在技術崗位上干得很順手，能夠堅持下去的也少之又少，因為“中國的文化習俗會敦促他去當經理或老板”，如果四五十歲了還在寫程序，連他的父母妻子都會面上無光的。樓說很多人就是這樣被推到了不適合自己的崗位上去的，“我有許多寫程序很出色的朋友和同學，十多年過去了，還能堅持在技術第一線干的不足1/10”。

美國管理學家彼得就此做過分析：一個人干得好，就不斷地提升他，直到升得他不能勝任為止。這樣，每個領導職位最終將由不能勝任的員工所占領。這些人的晉升又使得他們原先勝任的職位出現空缺，只好由多半不如他們的人去填補。其結果很可能是每一個層級上的職位都由不能勝任的員工擔綱。

不僅如此。對于軟件企業(yè)來說，“老板文化”還是導致團隊意識薄弱和企業(yè)非正常裂變的一個原因。

在國外，人們擇業(yè)的定位是“能力”，就是關注自己最適合做什么，擁有很強的“角色”意識。公司對應聘者的分析很到位，按不同的性格類型來確定你做什么工作，向你描述職業(yè)生涯（你現在為什么應該在這個臺階上擔任這個角色），以保證團隊作戰(zhàn)能力。這情形就如同《西游記》的師徒四人，雖然各有缺點，但靠著“角色匹配”且目標一致終于走到了目的地。而國內擇業(yè)最看重的是“職位”——能不能當官（老板），能當什么官。南京偉博泰克數字科技有限公司總經理沈強把這歸咎于“學而優(yōu)則仕”的教育理念，人人都想“出人頭地”，只想高攀，不愿低就，導致很多大學生工作不安心，“剛學會了開汽車又想開飛機”，最后是員工找不到自己的位置，企業(yè)形不成優(yōu)勢互補的團隊，軟件產業(yè)何以能做大？

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