小批量生產型企業(yè)要實施差別化競爭戰(zhàn)略，就必須吸取作業(yè)成本管理中成本核算方法的優(yōu)勢，利用價值鏈分析方法，對其自身及其上、下游企業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)進行分析，從而找出其中存在差別化的能為顧客創(chuàng)造價值的機會，然后抓住這些有利的機會對企業(yè)價值鏈進行改進，以獲取差別化競爭優(yōu)勢。


2.日本成本企劃模式

(1)評析

成本企劃由日本豐田公司創(chuàng)立。該模式是在充分的市場調查基礎上，根據將要設計產品的特性，用最可能贏得消費者認可的售價減去期望利潤來確定目標成本，產品的具體設計在目標成本確定之后。若設計產品圖紙上預演的”實際威本”高于目標成本，則退回設計階段，刪除產品某些不必要的功能或次要的功能；當“實際成本”遠低于目標成本時，則可以考慮適當增加一些易引起消費者興趣的功能。

成本企劃相比傳統(tǒng)成本管理模式而言，其主要優(yōu)勢體現在：①成本控制點方面。它將管理成本的重心從生產階段轉移到設計階段乃至構思、開發(fā)、策劃階段，以顧客、市場為立足點，設計最受顧客歡迎的產品，制定產品應該達到的產品成本。成本控制重點從生產環(huán)節(jié)轉移到產品的開發(fā)設計階段。完成一個產品設計，就類似于對產品的生產、制造和銷售全過程進行了一次仿真模擬。通過在模擬中得到的信息及時調整設計策略或者產品功能來控制產品成本。②成本企劃過程由設計團隊進行，團隊成員由總經理，總工程師、產品的項目經理以及采購、車間、銷售等各個職能部門的代表構成。關系密切的供應商也經常加入團隊。團隊的共同目標是在保證目標利潤的前提下，將具有目標功能、質量、價格的產品發(fā)送給特定的顧客和顧客群。

成本企劃并非完美無缺，它也有以下的不足：①成本核算方法存在缺陷。它仍采用傳統(tǒng)制造成本法計算產品成本。在機械化程度高的小批生產型企業(yè)中，這一缺陷必然導致成本預算失真，成本企劃面臨失敗。②重視時間層面管理成本，忽略成本動因在空間層面的對企業(yè)成本管理的影響。由于缺乏成本動因分析和作業(yè)分析，武斷的成本傳遞、分毹與擠壓過程就缺乏科學依據。③成本企劃專注于設計階段的成本管理，而不關注非設計階段實施的作業(yè)對目標成本的影響作用，對這些作業(yè)鏈的管理與控制缺乏相應的手段與方法。

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