方向、時(shí)機(jī)與速度決定小企業(yè)生存發(fā)展策略沒有什么工具或策略可以確保一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期生存，在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，只有不斷地發(fā)展和捍衛(wèi)自己的地位，才可能生存下去。這正如“逆水行舟，不進(jìn)則退”，永遠(yuǎn)是強(qiáng)者生存。

不少小企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，似乎很容易夭折。在１９９７年前后，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中一些明星企業(yè)紛紛倒閉，小企業(yè)長(zhǎng)不大或小企業(yè)的健康成長(zhǎng)，因此成為大家關(guān)注的一個(gè)問題。同時(shí)，也可以聽到不同的聲音。有人提出問題：小企業(yè)為什么要長(zhǎng)大？小的是美好的，已經(jīng)成為一種熟悉的聲音。誠(chéng)然，尤其在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)做大了，經(jīng)常會(huì)招致一些意料之中或之外的問題，即所謂的“樹大招風(fēng)”，各種攤派、索取或?qū)嶋H稅收的提高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意模仿、品牌被假冒，諸如此類的問題會(huì)隨之而來。結(jié)果是，不少小企業(yè)并不是不能長(zhǎng)大，而是不愿意成長(zhǎng)。

成長(zhǎng)帶來的另一個(gè)問題是對(duì)于管理能力和復(fù)雜性要求的提高，原來的家族所有和控制或者合伙制度可能就限制了企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)，而要引入外部的管理能力或經(jīng)理人則是風(fēng)險(xiǎn)很高的決策，萬一引入的經(jīng)理人不合適，輕者企業(yè)“傷筋動(dòng)骨”，重則可能導(dǎo)致企業(yè)覆滅。在如此種種的擔(dān)心和風(fēng)險(xiǎn)下，一些企業(yè)寧愿不要長(zhǎng)大，就不難理解了。

確實(shí)，對(duì)于不少小企業(yè)主來說，做企業(yè)是他們賴以生活的工具，他們可能是將全部的資產(chǎn)和心血都投入其中，希望為自己和家人帶來穩(wěn)定和富裕的生活。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，他們首要的是如何避開各種風(fēng)險(xiǎn)，以使他們經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)不要受到致命的傷害?；蛘哒f，生存是這些企業(yè)發(fā)展第一位的目標(biāo)。但沒有什么工具或策略可以確保一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期生存，在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，只有不斷地發(fā)展和捍衛(wèi)自己的地位，才可能生存下去。這正如“逆水行舟，不進(jìn)則退”，永遠(yuǎn)是強(qiáng)者生存。這就意味著，除非你所從事的業(yè)務(wù)是受到保護(hù)的或別人難以進(jìn)入的，否則就不可能永保江山。古代的一些家庭作坊靠祖?zhèn)髅胤窖永m(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間的繁盛，他們?cè)诩易鍍?nèi)部制定了嚴(yán)格的規(guī)矩以保護(hù)秘方不外泄。但這種靠血源關(guān)系的技術(shù)保護(hù)經(jīng)常因?yàn)闆]有后代或秘方擁有者的意外死亡等原因而導(dǎo)致訣竅失傳，企業(yè)也因此煙消云散。因此，無論是對(duì)于大企業(yè)還是小企業(yè)，發(fā)展都是“硬道理”。發(fā)展中求生存，是基本的策略。但發(fā)展就存在方向和時(shí)機(jī)、速度等戰(zhàn)略選擇問題。下面就來簡(jiǎn)單談?wù)勑∑髽I(yè)戰(zhàn)略決策中這幾個(gè)關(guān)鍵的生存發(fā)展問題。

方向是小企業(yè)首先要考慮的問題，這是關(guān)于企業(yè)所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)的定位決策。大多小企業(yè)最初的創(chuàng)業(yè)都是在黑暗中經(jīng)過痛苦的摸索才確定下來的，最初是按照自己的經(jīng)驗(yàn)和可能利用的資源來決定進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，運(yùn)氣在很大程度上決定了是否成功。不少是用試錯(cuò)法經(jīng)過若干次挫折和經(jīng)驗(yàn)后才看到未來的發(fā)展道路的。企業(yè)家在這一階段表現(xiàn)出來的眼光、商業(yè)判斷和勇氣、膽識(shí)等對(duì)成功起很大作用，ＭＢＡ課程則在教導(dǎo)學(xué)生嘗試做詳細(xì)的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，以減少定位和發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。小企業(yè)在定位或方向確立上可能存在的問題是定位模糊、定位過寬或定位搖擺不定。定位模糊者是不清楚自己的用戶是誰，市場(chǎng)在哪里。我們經(jīng)?？吹揭恍┬★埖?，只有一兩個(gè)廚師，而菜單上卻列出有粵菜、川菜、湘菜、東北菜等上百道菜，結(jié)果只能是守株待兔，搞不清為誰服務(wù)。定位過寬的原因是不少小企業(yè)沒有進(jìn)行很好的市場(chǎng)細(xì)分，從而不能集中在某個(gè)專門領(lǐng)域，做成專業(yè)化的企業(yè)。小企業(yè)資源短缺，如果不能集中資源，是什么事也做不好的。而定位搖擺不定則可能是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一天一個(gè)主意，讓企業(yè)發(fā)展無所適從。實(shí)際上，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)只是解決了定位問題的一半，另一半至少同等重要，就是企業(yè)的適時(shí)退出問題。

發(fā)展時(shí)機(jī)的把握對(duì)于小企業(yè)來說至關(guān)重要。商機(jī)稍縱即逝。商機(jī)者，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存也。適時(shí)而動(dòng)，不失時(shí)機(jī)，說得似乎有些玄奧。舉例來說：在ＶＣＤ產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，安徽有個(gè)企業(yè)叫萬燕，首先開發(fā)出ＶＣＤ技術(shù)和生產(chǎn)工藝，但到市場(chǎng)開發(fā)階段則因?yàn)橘Y金短缺等問題而延誤了大規(guī)模商業(yè)化的時(shí)機(jī)，結(jié)果是，廣東的步步高、愛多等企業(yè)發(fā)展起來，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。萬燕因此成了“革命先烈”。但這也并不說明后來者就一定具有優(yōu)勢(shì)。方太在１９９６年決策進(jìn)入抽油煙機(jī)領(lǐng)域時(shí)，全國(guó)已經(jīng)有“老板”等多家名牌產(chǎn)品，生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)很多。但方太看到自己在市場(chǎng)開拓和技術(shù)、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，毅然進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，但選擇的是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上還沒有引起注意的深度抽油煙機(jī)，與以前引入的淺度抽油煙機(jī)相比，深度抽油煙機(jī)功率強(qiáng)，更適合于中國(guó)家庭。在質(zhì)量服務(wù)等方面嚴(yán)格管理下，方太推出的抽油煙機(jī)在眾多的品牌中勝出，成為行業(yè)的佼佼者。這個(gè)發(fā)展給人們的啟示是深刻的：簡(jiǎn)單地?fù)屨际袌?chǎng)先機(jī)或模仿，都不是小企業(yè)發(fā)展的好的策略。

最后，是發(fā)展的速度問題。國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)巨大，不少企業(yè)因此存在著快速撈一把、賺快錢的想法，盲目地注重速度和市場(chǎng)份額，而不注重發(fā)展的質(zhì)量和企業(yè)的問題。確實(shí)，在過去２０多年中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展中，企業(yè)增長(zhǎng)的高速度很容易掩蓋發(fā)展中的問題。我在以前談到，企業(yè)發(fā)展實(shí)際上存在著階段性。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)會(huì)面臨不同的問題，包括財(cái)務(wù)問題、制度化問題、管理能力不足等問題，只有注重企業(yè)發(fā)展的有張有弛，適時(shí)地甚至是有意地放緩企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，才能保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)高速成長(zhǎng)階段保持清醒的頭腦，在產(chǎn)業(yè)低迷階段，保持旺盛的斗志。就如同拳擊，只有收回來，打出去才會(huì)有力。否則一直往前，發(fā)展的力量就難以保證。

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