歸”的業(yè)績(jī)有關(guān)，業(yè)績(jī)好的，問(wèn)號(hào)顏色淺一點(diǎn)，業(yè)績(jī)差的，問(wèn)號(hào)顏色就重一點(diǎn)。某合資企業(yè)的“海歸”總經(jīng)理經(jīng)常提醒老外同事，只有合資搞好了，中方和外方才能真正得益。老外對(duì)此的評(píng)價(jià)是“Ａｎｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇｐｏｉｎｔ（一個(gè)有趣的立場(chǎng)）”。在中外方觀點(diǎn)對(duì)立的問(wèn)題上，老外不愿意、也不可能從文化上去進(jìn)行理解。在處理這類問(wèn)題時(shí)，“海歸”總經(jīng)理只有使出渾身解數(shù)“和稀泥”，說(shuō)服雙方各讓一步，以便使企業(yè)走上正軌。不過(guò)也有些老外看到投產(chǎn)后短期就能獲利，會(huì)主動(dòng)向“海歸”表白心跡，承認(rèn)自己對(duì)中國(guó)見識(shí)少，對(duì)很多方面不了解。
　　
　　在合資企業(yè)中，中方對(duì)“海歸”也有認(rèn)同的問(wèn)題。中方領(lǐng)導(dǎo)大多是共產(chǎn)黨員，他們認(rèn)為“海歸”是為外國(guó)企業(yè)謀利的“買辦”，當(dāng)然也有些中方領(lǐng)導(dǎo)是比較開通的。“海歸”要取得中方百分之百的信任一定會(huì)導(dǎo)致外方的不信任。所以以合資為軸心的“中庸之道”是“海歸”生存的夾縫，“海歸”只有憑借這一方法去解決合資企業(yè)中“同床異夢(mèng)”所帶來(lái)的種種問(wèn)題。“海歸”遇到的認(rèn)同問(wèn)題還包括企業(yè)員工。有些“海歸”想把國(guó)外的管理模式進(jìn)行直接套用，因?yàn)闆]有“消化”便可能失敗，于是就責(zé)怪員工，這樣就造成了中方員工同“海歸”的對(duì)立。在員工的眼里，“海歸”與自己并沒有什么區(qū)別，只不過(guò)喝了點(diǎn)洋墨水，咬了幾片洋面包，從地上爬到了席子上罷了。有些“海歸”注意到了這些問(wèn)題，將心比心地對(duì)待員工，因而取得了員工的信任，成功了一些事情。
　　
　　給自己帶來(lái)危機(jī)當(dāng)大多數(shù)“海歸”兢兢業(yè)業(yè)，試圖用業(yè)績(jī)來(lái)博得認(rèn)同時(shí)，一個(gè)新的問(wèn)題又出現(xiàn)了：作為職業(yè)經(jīng)理人，“海歸”業(yè)績(jī)?cè)胶?，淘汰就越快?ldquo;海歸”在外企的待遇比老外低，比中方經(jīng)理高。降低管理費(fèi)用，提高企業(yè)效益永遠(yuǎn)是真諦，在這個(gè)問(wèn)題上沒有任何人情味或者忠誠(chéng)可談，所以企業(yè)一旦走上了正軌，“海歸”的歷史使命也就會(huì)結(jié)束。
　　
　　外企中企業(yè)與個(gè)人的關(guān)系是赤裸裸的、相互利用的關(guān)系，不會(huì)因?yàn)?ldquo;海歸”對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)就能被奉養(yǎng)一輩子，而母公司也沒有足夠的空缺能提供給“海歸”?？蜌獾耐馄髸?huì)安排一個(gè)和“海歸”經(jīng)歷不相稱的工作，給“海歸”一點(diǎn)時(shí)間去謀取其它飯碗；有的則干脆下逐客令，和你結(jié)束雇傭關(guān)系。如若“海歸”的業(yè)績(jī)不好，那就不是自己淘汰自己的問(wèn)題，而是被市場(chǎng)淘汰了，這取決于年終報(bào)表。本土化也是外企在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道，除非“海歸”愿意以本地人員的薪酬待遇在中國(guó)工作。不過(guò)本地經(jīng)理人也面臨著淘汰，企業(yè)搞

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