讓與會者為可能出現下列情況做好準備：當小組研究解決一個問題時，可能僅產生兩個或三個有價值的創(chuàng)意。提前知道這一可能性將會防止他們灰心喪氣，使參與者鼓起用新方式思考、增強創(chuàng)造性力量的勇氣。這一進程剛開始會讓人覺得比較慢，因此，要再次向參與者保證：到當天結束時，在所有小組已經碰面多次以后，就不缺少好的創(chuàng)意了。

　　此外，只要可能，在每次會議開始之前分享“要點示例”——以前的小組使用過的實際問題，以及相關的成功故事，以激勵參與者并向他們表明以問題為基礎的方法如何奏效。

　　最后一條警告：不論與會者多么聰明，不論您的問題多么深刻，任何小組的頭腦引導會議的前五分鐘可能都感覺像是典型的頭腦風暴，因為在這段時間里，人們都在測試自己得意的創(chuàng)意或脫口而出地道出膚淺的新創(chuàng)意。但參與者應堅持下去。隨著小組在專注于所分配到的問題的同時，努力充實完善膚淺的創(chuàng)意，更好的思想不久就會隨之而生。

　　6. 善始善終

　　到一天結束的時候，一個小組通?？赡軙a生出15個有趣的創(chuàng)意，可供進一步研究。您一直是在同時組織多個小組，因此，您的20人團隊就已經共同產生了多達60個創(chuàng)意?，F在該怎么辦呢?

　　有件不應當去做的事情就是讓整個團隊從中選出最好的創(chuàng)意，這種做法在傳統(tǒng)的頭腦風暴中較為普遍。根據我們的經驗，對于那些在確定各個創(chuàng)意的優(yōu)先次序以便進行實際投資所必須涉及的標準和考慮因素方面，與會者未必總能形成達到高管級別那樣的理解。挑選優(yōu)勝者的過程也會降低人的積極性，尤其是當決策者事后推翻小組最中意的選擇時，更是如此。

　　正確的做法是，讓各個小組將自己的創(chuàng)意列表，自行減少到最重要的少數幾個，然后與整個團隊分享所有最重要的創(chuàng)意，以此激勵和鼓舞參與者。但是，整個團隊不應評選優(yōu)勝者，而是要在習慣于傳統(tǒng)的頭腦風暴的參與者不曾預料的情況下，高調地結束研討會：向他們確切地介紹大家將會采取什么步驟來選擇優(yōu)勝的創(chuàng)意以及他們將如何了解到最終決策。

　

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