這種“算術(shù)題”式的目標(biāo)分解是沒有意義的。因為問題的真正核心是，企業(yè)如何實現(xiàn)這一銷售額?

　　這時，一個清晰的戰(zhàn)略的重要性就顯露出來了，如果戰(zhàn)略清晰，那么企業(yè)就可以在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定出實現(xiàn)這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”;反之，那些沒有戰(zhàn)略、機會主義的企業(yè)在面對銷售額目標(biāo)的時候總是不知如何下手，上下級之間就各自所“背(bei)”的銷售目標(biāo)討價還價。

　　因此，企業(yè)各級管理者絕不僅僅是向下級下達(dá)目標(biāo)這么簡單，而是要清晰的告訴每一個員工，該目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何實現(xiàn)，此時也就更容易就目標(biāo)額水平達(dá)成一致;只不過各級管理者的層次不同而已，高層關(guān)注全局和戰(zhàn)略層面，中層管理者則須具體到執(zhí)行層面。

　　比如，銷售目標(biāo)一旦確定，就應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的目標(biāo)市場進(jìn)行分析，確定企業(yè)各個產(chǎn)品、細(xì)分市場的現(xiàn)狀和機會，如何與對手展開競爭，如何穩(wěn)住局面、拓展商機;在目標(biāo)市場確定和市場開拓活動確定的情況下，市場和銷售部門的具體銷售活動相應(yīng)進(jìn)行細(xì)化，比如針對細(xì)分市場上的重點客戶制定一對一的具針對性的策略，與競爭對手就一個個具體客戶展開爭奪;接下來，到銷售人員層面則是要具體到日常層面的銷售活動推進(jìn)上，針對各個客戶采取何種活動，何時安排客戶拜訪、每次拜訪應(yīng)當(dāng)達(dá)成怎樣的進(jìn)展和目標(biāo)，等等。

　　上述任務(wù)分解不是一個機械的、線性的分解過程，而是一個有機的、網(wǎng)狀的分解過程。通過這個分解過程，同時達(dá)成了一個重要結(jié)果，即將公司所有人員的思路統(tǒng)一起來，知道如何聚焦目標(biāo)展開行動;當(dāng)然，也有可能在任務(wù)分解的過程中，員工的細(xì)化工作導(dǎo)致重新修正目標(biāo)。

　　2、圍繞績效目標(biāo)分解將所有部門納入到企業(yè)運營之中

　　除了上面的銷售部門，圍繞目標(biāo)市場競爭，研發(fā)、制造以及各個職能部門采取怎樣的活動也需要進(jìn)行具體分解。

　　研發(fā)部門就需要圍繞目標(biāo)市場需求制定切實的研發(fā)計劃，當(dāng)然研發(fā)也不僅僅來自于短期市場，而要基于中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　市場部門則需要圍繞目標(biāo)市場開拓和銷售活動進(jìn)展制定具體的市場營銷計劃，比如廣告投放、渠道建設(shè)、市場活動等等，這些也就落實到具體可執(zhí)行的層面。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：