咋一聽，虛擬團隊這個詞也許令你有點丈二和尚摸不著頭腦，但實際上，你身邊就活躍著無數的“虛擬團隊”。他們可能是咨詢顧問，可能是企業(yè)營銷活動的策劃師，也可能是網頁制作人員。他們不是你每天都能見面、坐在同一辦公室并肩作戰(zhàn)的同事，他們通過Internet、電話、傳真或者網絡視頻來與你進行頻頻溝通。
總而言之，他們是“虛擬”的，同時，他們又是實實在在的。他們由一批更為專業(yè)的人才所組成，他們呼之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝。你不擁有他們，但可調用他們的知識和經驗；你不是他們的老板，卻要像老板一樣管理和協(xié)調他們。

無形團隊的優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢。對于善用網絡資源，善用公司內部人力、財力的你來說，“虛擬團隊”可以在最少成本、最低風險的情況下，為你創(chuàng)造出更多的價值與利潤。

杠桿優(yōu)勢?，F代通信與信息技術的使用使得“地球村”成為了現實，區(qū)位不再成為直接影響人們工作與生活地點的因素，這就使得組織可以動態(tài)地集聚和利用世界各地的優(yōu)秀人才，能夠充分獲取世界各地的技術、知識、產品信息資源，收集各地顧客的相應信息。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優(yōu)秀成員好的經驗、靈感能夠很快在數字化管理網絡內得以推廣，實現優(yōu)勢互補和有效合作。

效率優(yōu)勢。團隊是高效組織應付環(huán)境變化的有效手段之一，而虛擬團隊利用最新的網絡、郵件、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通。團隊成員之間可以及時地進行信息交流，“一呼天下應”，可以防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，能夠確保及時作出相對正確的決策。

成本優(yōu)勢。虛擬團隊在相當程度上實現了“無邊界組織”，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而大幅降低了管理成本。

無形團隊的管理特征：有形

虛擬團隊依賴信息技術實現遠程溝通，其技術上的誘惑力顯而易見，能夠在相當程度上實現“運籌帷幄，決勝千里”。但也使得團隊管理與協(xié)調問題更加復雜化，稍有不慎，就會造成管理失控。面對這種無形的團隊，唯有依靠有形的管理，才能真正做到“形散而神聚”！

創(chuàng)建信任氛圍。虛擬團隊管理的核心問題實質上是信任的建立和維系。因此虛擬團隊的管理體系和管理思維都應圍繞“信任”展開。首先，高科技唯有高接觸，才能建立起高信任。網絡時代最常見的失誤是企圖在純粹的數字化中建立信任。試想，當你聯(lián)系的對象都是數字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？實際上網絡經濟中的最大悖論就是：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈，它的成員愈是需要見面。就算是視頻會議，如果能讓開會的人彼此熟知屏幕上的影像是誰，開起來將更容易，也更有生產力。其次，信任需要界限。無限的信任既不現實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力與承諾的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構，比如改變過往以層分派下達的安排方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單元。使他們在各自的領域內充分發(fā)揮知識結構優(yōu)勢，進行創(chuàng)造性的活動。當然，這種封閉式工作單元如果不能及時跟上市場、客戶和技術的變化，也會給整個組織造成巨大損失，因此，成員必須時刻緊跟變化的步伐，形成一種不斷學習的文化。

調整成員角色定位。虛擬團隊成員一般以知識型員工居多，遠程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，這種情況下，仍然沿用傳統(tǒng)的“員工”定位是行不通的。在虛擬團隊中，需要對成員重新定位，把他們從“勞動者”角色轉為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應權利和責任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的虛擬“社區(qū)”。因此，我們應當注意營造團隊的“社區(qū)”氛圍，使成員產生歸屬感，增強群體意識，允許自由交流，使他們成為朋友和伙伴。

建立有效的激勵與約束機制。團隊運作僅依靠信任關系的維系還是不夠的，還必須建立起有效的激勵與約束機制，以調動成員的積極性，規(guī)避成員的道德風險。首先，信而有約。在給予充分信任的同時，必須保證個體目標和整個團隊目標的一致性，這就要求把信任和契約聯(lián)系在一起，以契約的形式明確成員的權利、義務以及違約責任等。其次，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎上，深入研究各虛擬成員的需要，構建有效的激勵機制，如建立良好的團隊環(huán)境、提供挑戰(zhàn)性的工作、給予豐厚的回報、組織跨地域學習、交流。眾所周知，建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業(yè)績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產出的基礎上，這就要求激勵框架要有對團隊內部協(xié)調性的刺激，通過把個人收益和團隊業(yè)績結合起來，促使成員更加努力工作。

跨文化管理與協(xié)調。組建虛擬團隊特別是全球化的跨組織虛擬團隊，出現文化沖突是不可避免的。為此，首先可以通過文化敏感性培訓，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊重他人的語言風格以及行為習慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個體文化背景的基礎上，加強團隊文化建設，形成與整體目標一致的團隊文化。此外，促進工作、信息標準化，通過與工作有關的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內的統(tǒng)一性，有利于溝通。例如規(guī)定成員每天至少接收兩次E-mail，以解決因作息時間不同而導致的信息反饋的延遲；再如，在與工作有關的信件中，盡量使用標準格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。

虛擬的團隊本身可以說是無形的，而管理卻實實在在。不難預計，誰能順利地實現轉型，誰就能在知識經濟時代占盡先機！

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