原始的家族管理和模糊管理，企業(yè)才可以踏上正常的軌道，否則，永遠(yuǎn)不可能參與國際競爭。最基本的要求就是建立企業(yè)內(nèi)部通報(bào)，企業(yè)網(wǎng)站，保證內(nèi)、外部的及時(shí)有效溝通，建立快速的反饋機(jī)制，發(fā)揮員工的參與意識(shí)，使企業(yè)由集體概念走向團(tuán)隊(duì)概念。

現(xiàn)代化機(jī)制還包括一個(gè)延伸，就是企業(yè)的CI，在現(xiàn)階段一個(gè)沒有CI的企業(yè)是不可取的。企業(yè)的CI系統(tǒng)（包括企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)歌曲、企業(yè)理念、企業(yè)精神等）必須高度統(tǒng)一，象國家的國旗國歌一樣，用最簡單的形式表現(xiàn)企業(yè)的宗旨和追求，這也是企業(yè)文化重要的組成部分。

確立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向

海爾今天的企業(yè)文化已經(jīng)被廣大企業(yè)所認(rèn)可，而當(dāng)年（1984年）張瑞敏上任時(shí)最簡單的兩項(xiàng)制度僅僅是第一不遲到早退，第二不可在車間小便，可見企業(yè)文化和企業(yè)的發(fā)展是密不可分的，企業(yè)沒有良好規(guī)劃和發(fā)展，就不要奢談企業(yè)文化的建立。

企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相當(dāng)于企業(yè)文化的框架，同時(shí)也是容納企業(yè)文化的空間。首先是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)昂然的正氣和向上的作風(fēng)，確保企業(yè)的凝聚力和向心力。在日本的企業(yè)，團(tuán)結(jié)和協(xié)調(diào)是第一要求，每個(gè)員工都是企業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)，因此二次世界大戰(zhàn)后才有松下、索尼、東芝等企業(yè)的輝煌。

國內(nèi)比較著名的民營企業(yè)希望集團(tuán)、通威集團(tuán)都是靠飼料起家的，在企業(yè)的建立之初，就明確提出做大做強(qiáng)的目標(biāo)，通過不斷的科技進(jìn)步，使企業(yè)逐步強(qiáng)大。國內(nèi)服裝的代表性企業(yè)“杉杉集團(tuán)”，在上世紀(jì)80年代末也是一家頻臨倒閉的小廠，在總裁鄭永剛的帶領(lǐng)下提出了“做國內(nèi)一流服裝”的口號(hào)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、策略創(chuàng)新使企業(yè)成為行業(yè)的佼佼者。

當(dāng)然企業(yè)目標(biāo)也不能大躍進(jìn)，一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況、人才現(xiàn)狀和市場現(xiàn)狀出發(fā)，建立短期和長期目標(biāo)，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷前進(jìn)。

建立正確的人才觀

企業(yè)文化是一個(gè)虛擬的載體，基本原則是以人為本，人才是第一要素。可口可樂公司曾經(jīng)這樣放言“即使一夜間一場大火將可口可樂的廠房毀于一旦，即使可口可樂的人在，可口可樂的品牌還在，可口可樂很快就會(huì)崛起”，在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)里，團(tuán)隊(duì)是第一位的，領(lǐng)導(dǎo)者和決策層可以把握企業(yè)的方向，只有一只能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍才可以取得現(xiàn)代市場的勝利。

目前的很多企業(yè)，還是以“家長式”管理為準(zhǔn)繩，以英雄主義為光榮，這是十分可怕的，把溫情管理和理性管理有效結(jié)合是企業(yè)一直研究的課題，直接關(guān)系到企業(yè)文化成功與

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