薪酬策略中基本都有一個共性的問題——企業(yè)的薪酬策略不明晰。以筆者咨詢過的西南地區(qū)的一家國有企業(yè)(A公司)為例，該公司以生產(chǎn)汽車零配件為主，公司的薪酬制度明確規(guī)定：以“效益優(yōu)先，兼顧公平”為原則，實行以“按勞分配為主體，多種分配方式并存”的分配制度。堅持分配向技術含量高、勞動復雜的技術研發(fā)人員、經(jīng)營效益顯著的管理人員傾斜,向貢獻突出的關鍵技術骨干傾斜，為將公司建設成為科技先導型企業(yè)提供有力支持。由于研發(fā)設計人員對公司的經(jīng)營業(yè)績起著舉足輕重的作用，公司對研發(fā)設計人員的激勵力度最大，在公司內部，研發(fā)設計人員的收入是比較高的，可是在筆者給該企業(yè)做診斷的時候，卻發(fā)現(xiàn)研發(fā)設計人員對薪酬水平的認同度并不高，企業(yè)支付了較高的人工成本，卻沒有得到預期的效果，當筆者將診斷的結果呈現(xiàn)給A企業(yè)的高層領導時，引起了高層的深思。

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有很多企業(yè)的薪酬制度象A企業(yè)一樣，雖然明確規(guī)定了分配制度的傾斜原則，也明確了要激勵的對象，但在實際運作過程中仍存在以下幾種問題：

　1、關鍵崗位激勵作用不明顯。原本要重點傾斜的崗位，在實際分配中和公司其他崗位的差距不明顯，或者是與市場價值相比，優(yōu)勢不明顯;

　2、對關鍵崗位界定不清晰。造成部分市場替代性強的崗位也成為關鍵崗位，企業(yè)付給了較高的人工成本，卻在員工心中造成了內部的不公平;

　3、非關鍵崗位的薪酬策略沒有定位。大部分的企業(yè)只是明確了對關鍵崗位的激勵政策，而對非關鍵崗位卻沒有規(guī)定，薪酬水平依企業(yè)習慣而定。

那么，企業(yè)的薪酬策略應該如何確定呢?筆者認為，薪酬策略需要關注的首要問題是如何確定公司薪酬的外部競爭力。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，單一強調競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導致公司在經(jīng)營上陷入困境;而單一強調財務承受力，忽視外部的競爭力將使得公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，易造成公司優(yōu)秀人才的流失。薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先于市場水平;二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平;三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業(yè)的薪酬定位不能簡單地采用上述模式中的一種，一定要結合自己的財務承受能力設計薪酬策略，特別是中國的很多企業(yè)都處于發(fā)展階段，不可能支付過高的人工成本，這就要求企業(yè)認真分析員工結構，確定關鍵崗位——核心激勵崗位，對這些崗位采用市場領先政策，同時，企業(yè)要定期做市場薪酬調查，掌握關鍵崗位薪酬水平在市場上的變化動態(tài)，以便企業(yè)調整自己的激勵力度，使得企業(yè)對關鍵崗位的薪酬設計始終處于市場領先，保持公司薪酬政策對優(yōu)秀人才的吸引力。筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在初期制定薪酬策略的時候目標很明確，對關鍵崗位實行領先策略，而在執(zhí)行過程中，卻往往忽略市場薪酬調查，這就容易造成企業(yè)在幾年之后，雖然在企業(yè)內部薪酬政策還是向關鍵崗位傾斜，但和市場相比，對關鍵崗位的薪酬優(yōu)勢已經(jīng)減弱，也易造成人才流失。

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