在企業(yè)管理實(shí)踐中，現(xiàn)金流所受到的關(guān)注程度遠(yuǎn)不能與它的重要性相匹配。一直以來(lái)，企業(yè)高管們往往認(rèn)為現(xiàn)金流管理只是一項(xiàng)技巧性工作，是行政經(jīng)理們就能應(yīng)付的雕蟲(chóng)小技。然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)大不相同。全球金融危機(jī)堵塞了信貸來(lái)源，這讓現(xiàn)金流管理成為一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流較弱的公司，很難從外部籌措資金，于是，這樣的企業(yè)很不幸地面臨這樣一個(gè)尷尬局面：在營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流最難產(chǎn)生的時(shí)候，它們卻比以前更加依賴于營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流。

　這種惡性循環(huán)能讓全球最大的公司難以為繼，通用汽車和克萊斯勒遭遇的命運(yùn)就是最好的例證。相反，積極管理現(xiàn)金和流動(dòng)性的公司，運(yùn)用其帶來(lái)的視角和數(shù)據(jù)，即使是在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的環(huán)境中也能獲得良好的績(jī)效增長(zhǎng)。例如，沃爾瑪積極管理內(nèi)部資源，利用競(jìng)爭(zhēng)者的劣勢(shì)開(kāi)展行動(dòng)。為獲取現(xiàn)金，沃爾瑪縮減開(kāi)支，停止股票回購(gòu)計(jì)劃，削減庫(kù)存，將開(kāi)設(shè)新店的現(xiàn)金轉(zhuǎn)到已有店面的改造中來(lái)。這種現(xiàn)金流管理原則使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)更加有效，讓沃爾瑪能夠持續(xù)降價(jià)，卻不損害自身利益。

　許多高管都意識(shí)到，在資源緊張的時(shí)候，充分了解企業(yè)中資源的流動(dòng)方式至關(guān)重要。通過(guò)現(xiàn)金流和流動(dòng)性分析衡量出來(lái)的經(jīng)濟(jì)下滑，能告訴管理團(tuán)隊(duì)在不同情況下，需要多少現(xiàn)金來(lái)維持商業(yè)運(yùn)作。正確的模型能夠揭示改進(jìn)流程的關(guān)鍵點(diǎn)和機(jī)會(huì)，也能指出不同產(chǎn)品線、顧客渠道和銷售商關(guān)系效率的不同之處，提示該關(guān)注哪些杠桿，在什么時(shí)候拉動(dòng)它們。同理，如果將目光轉(zhuǎn)向外界，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者、顧客和銷售商的現(xiàn)金流，這些分析能準(zhǔn)確告訴我們哪些對(duì)手很脆弱、哪些顧客變得更為強(qiáng)健、哪些供應(yīng)商可能無(wú)法生存。

　在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的就是更有效地使用現(xiàn)金和資本。但是，這個(gè)方法見(jiàn)效需要一段時(shí)間。累積的數(shù)據(jù)幫助公司辨識(shí)模型，了解流動(dòng)性產(chǎn)生差額的原因以及這些差額怎樣進(jìn)入損益表。通過(guò)這種方法及其背后的具體步驟，公司就能預(yù)見(jiàn)商業(yè)巔峰和低谷帶來(lái)的阻礙，為管理團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取時(shí)間，讓他們?cè)谌杂羞x擇時(shí)作出反應(yīng)。最終目標(biāo)是讓公司更有遠(yuǎn)見(jiàn)，即使在持續(xù)的經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩中也能有效地進(jìn)行管理。

　持續(xù)的現(xiàn)金流分析

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