企業(yè)需要一流人才。"人才升級法"為你發(fā)展一流人才隊伍提供了有效途徑。
Bradford D. Smart

面對日益激烈的地區(qū)及國際競爭，兩位高級經(jīng)理人使出渾身解數(shù)，力爭超越對方的業(yè)績。他們努力提高自己團隊的業(yè)績。他們洞悉最新管理趨勢。他們實施一些有關質(zhì)量與流程的改進模式。其中一名高級經(jīng)理人在團隊中擁有幾名"一級"人員，占團隊比例10%；許多"二級"人員，占團隊25%；若干"三級"人員，占團隊35%。而另一名高級經(jīng)理人旗下則全是"一級"人員，這是因為她始終不遺余力地用"一級"員工取代"二級""三級"員工。所以她現(xiàn)在擁有的是一支"理想團隊"。這種情況下，你更看好誰？

在接連不斷地對成功與失敗的企業(yè)和個人事業(yè)進行研究之后，人們發(fā)現(xiàn)了一個首要因素：才干。無論是對企業(yè)還是個人管理的成功，才干都起了決定性的作用。每個公司、每位經(jīng)理人都表示要吸收最優(yōu)秀的人才，只有切實做到這一點，才能使一個企業(yè)、一名經(jīng)理人脫穎而出。

要成為一個精英云集的企業(yè)，就要施行"人才升級法"，即不斷淘汰"三級"人員，填補進"一級"人才。這一過程的實現(xiàn)，就要不斷進行升級、升級、再升級，直至整個團隊變成清一色的"一級"員工為止。

"人才升級?quot;徹底改變了傳統(tǒng)的選拔方式。通常情況下，當企業(yè)出現(xiàn)職位空缺，人力資源部就要去招募"優(yōu)于平均水平"的新人。程序是，先進行職務分析并準備一份職務說明書，然后確定薪金檔次。為了吸引高水平人才，企業(yè)開出的薪金檔次經(jīng)常會高于平均水平。這樣一來，企業(yè)的招聘自然集中在最優(yōu)秀的1/4候選人中。這種招聘方式的理論依據(jù)是，"便宜沒好貨，好貨不便宜"。

但問題是，多數(shù)企業(yè)卻招不到物有所值的人才。企業(yè)往往付出"一級"人才的價格，卻只弄到"三級"員工。這種招聘失誤的比例竟高達50%。"人才升級法"則提供了一個全新視角：只為最出眾的人才付錢，而不是懸重金招攬人才。

絕非幻想
發(fā)掘并雇用最具才干的人員能在很多方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，對企業(yè)具有巨大的影響。表現(xiàn)出眾的"一級"員工貢獻更大、革新更多、工作更精明、獲得更多的信任、更能隨機應變、更具進取心、能規(guī)劃更好的經(jīng)營戰(zhàn)略、綜合判斷能力更強、更快適應變化、工作效率更高、團隊精神更強，而且往往能想辦法在更短的時間內(nèi)用更少的費用完成任務。

一般的企業(yè)會認為，所謂"人才升級法"只不過是不切實際的幻想──整個公司怎可能都是"一級"人才而沒有積習難改的"三級"人員？但牽率抵っ髡饈峭耆贍艿摹?
全球首屈一指的管理咨詢公司麥肯錫公司（Mckinsey & Co.），即以致力于在各個層次上發(fā)掘并雇用最佳人才而聞名。這種人才理念深深融入了企業(yè)的使命說明中。通用電氣（General Electric）有一套異常嚴密高效的系統(tǒng)，確保企業(yè)充滿"一級"人才。這一系統(tǒng)令公司受益匪淺。通用電氣為了達到這一目標，始終堅持招募"一級"人員、提高"二級"員工，并把少數(shù)既不能提高又不稱職的"三級"人員從企業(yè)中剔除出去。

永無止境
Travelers Express（編者譯：旅行者快匯公司）為我們了解"人才升級法"提供了一個直觀易懂的范例。旅行者快匯本是Dial Corp.（編者譯：撥號公司）的一個分支機構，后來歸Viad（編者譯：威愛德公司）所有。旅行者快匯經(jīng)營的生意非同尋常，它共擁有40,000臺匯款機，廣泛分布于全美各地的零售商店。公司的銷售與收入均不理想。公司急需全新的戰(zhàn)略思路與視角，還需要有才能的新人來加以實施。

旅行者快匯聘請了Bob Bohannon（博漢農(nóng)）出任總裁，他是一名真正的"一級"人才。在最初6個月，他根本沒有提出任何新的戰(zhàn)略；但是他很清楚，他需要一支"一級"人才組成的隊伍同他一起進行規(guī)劃。他要求所有高層積極采用"人才升級法"。對新的戰(zhàn)略目標略加研究后，他們不禁驚嘆："啊，我們嚴重缺乏人才?quot;這一次，博漢農(nóng)沒有照搬他以前用過的人才升級模式，而是要求團隊制訂一套獨特的方法，其主要特點是：每個員工都要按一二三等級分類；從高層開始，向下逐層實施；定期召開會議對實施情況進行檢查監(jiān)督。

博漢農(nóng)希望這一措施真正得到落實和投入，因此他對"一級"人員的界定并不嚴格。排名分等的標準非常簡單，本來共有幾十項能力評估被削減到最重要的五項"核心能力"：創(chuàng)新精神、分析能力、溝通能力、領導才能和管理變革能力。對于具體的職位，還在這五項能力之外附加了其它一些能力，如對于銷售管理職位，還要求持續(xù)改善能力、靈活性、判斷與決策能力以及責任心。

為了盡量確保評估的客觀性，每位員工都要與他人進行對比。分組比較的方法如下：審視人力資源報告并確定分組方案；每個小組原則上不能少于九個成員；給每個小組分配相近的工作，評估結果限定在二個等級之內(nèi)。

在實行"人才升級法"的第一年里，旅行者快匯公司中有20%的員工（全部是"三級"人員）被重新調(diào)配了工作，他們中3/4的人員離開公司另謀出路。轉(zhuǎn)年又有10%的人員被調(diào)職。兩年里被重新調(diào)配崗位的人員占了全體公司雇員的一半。"人才升級法"始終沒有停止。

重中之重
現(xiàn)在，旅行者快匯公司的士氣空前高漲。雖然許多忠誠的員工對一些舊同事被迫離開深感遺憾，但是大家對人才升級系統(tǒng)的信任卻是堅定不移。公司畢竟再一次開始發(fā)展了，而如果那?quot;三等"人員還留在公司里的話，是不可能有現(xiàn)在的成績的。

每一位經(jīng)理人都肩負著讓客戶滿意、為股東謀利的重任。而"人才升級法"正是一個行之有效的方法。你應該自問是否擁有最好的10%優(yōu)秀人才，如果答案是否定的，就要問問自己"為什么我付出了優(yōu)秀人才的價錢，卻沒能得到他們？你可以估計一下，你招聘的成功率是否達90%；如果不是，就問問自己"為什么我沒能使用最先進的選擇方法？"只要提高了人才等級，你就會發(fā)現(xiàn)，你的企業(yè)在主要業(yè)績指標上獲得了顯著提高。同時你個人也前途無量。

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