海爾文化于在企業(yè)并購中的應(yīng)用

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海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，躋身于世界500強(qiáng)，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個人的價值與追求。

　　統(tǒng)一企業(yè)文化：無形盤活有形，“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)

　　海爾管理上有個80/20原則。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)對紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動真格的。（摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期）

　　1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時洗衣機(jī)的產(chǎn)品開箱率和社會返修率與第一名牌還有很大的差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)?ldquo;必然”。海爾要求掌握全局的管理，要承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負(fù)責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯誤減少。

　　《海爾報》在1995年7月19日點(diǎn)名指出“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動，在此之前，廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其它工作也一樣，從未有“80/20原則”的思路。因此，人們都很震驚。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因為“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。”海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動很大，決定自罰300元，并做出了書面檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改（摘自《海爾報》，1995年7月26日，第190期）。這樣，不是采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾QEC管理模式在紅星建立。

　　在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

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