的高度敏感。

　　但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達年營業(yè)額1/5的華為，比競爭對手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能。華為市場人員認為：“現(xiàn)在，價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。”

　　1997年，天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當(dāng)時緊急指示：“這是個金點子，立刻響應(yīng)。”華為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應(yīng)熱烈，很快推往全國。等其他公司反應(yīng)過來時，華為已做了近一年。實際上1q5R\這項新業(yè)務(wù)只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創(chuàng)新，使得華為在交換機市場變劣勢為優(yōu)勢，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場份額。　

　?。ㄈ┮允袌鲱A(yù)見力快速響應(yīng)大客戶需求

　　華為產(chǎn)品成功的另一個理由是，響應(yīng)大客戶需求比競爭對手更快。華為市場策劃與推廣部部長郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預(yù)付費業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時他們已經(jīng)提前覺察到這個將要出現(xiàn)的市場，暗自做了技術(shù)儲備。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。2年時間，華為沒賺到一分錢。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標(biāo)時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進，如今該工程項目的價格只有當(dāng)初的1/5了。

　　二、選擇大客戶價值

　?。ㄒ唬?gòu)筑競爭差異優(yōu)勢

　　“競爭金三角”理論告訴我們，市場競爭要綜合考慮企業(yè)自身、客戶和競爭者三方利益的平衡，華為在客戶價值的選擇問題上也運用金三角來構(gòu)筑競爭差異。我們運用“競爭差異矩陣”這個工具，來解釋華為早期沒有品牌影響力的情況下，如何在大客戶認知價值的重要性和相對主要競爭對手的差異這兩個維度中尋找平衡點？

　　1、以個性化情感營銷形成競爭特色。華為在業(yè)界素有“二流產(chǎn)品賣出一流市場”的說法，主要指在90年代早中期華為在既沒有技術(shù)優(yōu)勢、也沒有品牌影響力的困境下，如何在市場中尋找出路？面對跨國公司的正規(guī)戰(zhàn)術(shù)（主要指沿用市場營銷教科書的理論），華為采用“人海戰(zhàn)術(shù)”（聘用大量的大學(xué)畢業(yè)生，并進行魔鬼式訓(xùn)練后，投放市場的人員營銷）。由于當(dāng)時客戶對“高科技”產(chǎn)品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐扎二三十名服務(wù)人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是小事，立馬就可以上門服務(wù)。到今天，華為非凡的服務(wù)能力和誠懇態(tài)度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業(yè)務(wù)人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。這種“共患難”式的堅守，理所當(dāng)然地為華為贏得了商業(yè)機會。 相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對“交易”的警惕。相對于大客戶投資巨額資金建設(shè)通信工程來說，個人情感的滿足在大客戶看重的價值維度可能只占有一席之地，大客戶更看重的是設(shè)備的性價比和運行的高效率，以及由此帶來的競爭優(yōu)勢與市場效益；然而，當(dāng)強大的競爭對手憑借雄厚的技術(shù)實力和品牌影響力攻城略地時，華為通過客戶經(jīng)理個性化的情感營銷在大客戶當(dāng)事人心中形成鮮明的競爭特色。

　　2、以高性價比獲取競爭優(yōu)勢。如果說，華為在90年代早期的市場營銷中主要運用中國式情感營銷謀得一席之地的話，那么到了現(xiàn)在這個階段，特別是華為進入國際市場時，國內(nèi)的“土辦法”可能不太敢用，華為就必須與競爭對手比“真功夫”了，也就是說靠高性價比與人家搶市場，高性價比是在客戶最看重的價值，同時也最能體現(xiàn)競爭差異化。《通訊世界》報道“在保持低成本的同時，在技術(shù)和性能上逐漸趕上世界一流設(shè)備商的華為越來越令人生畏。”2005年1月24日，號稱134.4億泰銖的泰國CAT Telecom的

擴展閱讀

版權(quán)聲明：