捷豐空調(diào)總經(jīng)理趙寧凡反映現(xiàn)在民營企業(yè)發(fā)展難還在于受到一些政策限制，如空調(diào)行業(yè)的許可證制度，像美的這種大的企業(yè)就能順利通過審核，但是我們這些中小企業(yè)就是過不了，造成隱形的門檻。第二，我們要是有差異化的產(chǎn)品，這種差異化的產(chǎn)品沒有許可證，也是做不了的。正略鈞策管理咨詢合伙人崔自力認(rèn)為傳統(tǒng)的制造業(yè)需要找到自己的核心競爭力，培養(yǎng)核心競爭力就是轉(zhuǎn)型升級的典型路徑。一方面要做專，要使產(chǎn)品的功能多元化；另一方面可以做多元化，是要多元化的產(chǎn)品。所以轉(zhuǎn)型升級的問題是我們要找到自己的道路，反思我們和那些要倒掉的企業(yè)有什么不同？“ 中國的高通脹時期過去之后，我們還是要找到我們的核心競爭力的，怎么在這個過程中找到我們的生存空間，才能去發(fā)展我們的核心競爭力，都是要思考的。”

轉(zhuǎn)型首先是管理和理念的轉(zhuǎn)型

廣東泰奇食品企業(yè)有限公司總經(jīng)理黃毅認(rèn)為中國民企發(fā)展到現(xiàn)在到底應(yīng)該朝那個方向走，企業(yè)要依據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r、人力財力狀況和規(guī)模而定，全國性大企業(yè)可以適當(dāng)嘗試走多元化，但是區(qū)域性和地方性企業(yè)還是應(yīng)該立足自身走專業(yè)化比較好一點(diǎn)，其實(shí)他的空間還是蠻大，比如食品行業(yè)的王老吉和紅牛只做一個品牌依然發(fā)展很好。心友匯文化傳播有限公司董事長賀志軍依據(jù)自身多年從事外貿(mào)等行業(yè)的經(jīng)驗表示：“中小企業(yè)在當(dāng)前環(huán)境下還是要做精”，“傳統(tǒng)企業(yè)要將自身的規(guī)模放在可-全球品牌網(wǎng)-控之內(nèi)”，集中精力做事業(yè)，同時也要對自己的員工負(fù)責(zé)。但是可以嘗試另外開辟新的朝陽行業(yè)投資，比如高端旅游和互聯(lián)網(wǎng)等等。當(dāng)前消費(fèi)升級產(chǎn)品也要升級，要認(rèn)清大形勢，傳統(tǒng)行業(yè)要適當(dāng)收縮，該放棄的也放棄。

正略鈞策管理咨詢合伙人唐平華以美的和三一重工兩個優(yōu)秀的名企為例，說明民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型，首先在于內(nèi)部的管理提升和技術(shù)創(chuàng)新。他認(rèn)為轉(zhuǎn)型首先是管理的轉(zhuǎn)型，在人才培養(yǎng)方面下力氣，例如美的和三一都大量引進(jìn)人才，都是在技術(shù)人才上投入很大的，這個就是管理上的轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在我們的消費(fèi)感受是不斷改變的，例如玩微博，是我們的閱讀習(xí)慣改變了，例如我們的高端旅游，也是我們的客戶要求改變了。所以轉(zhuǎn)型，要先做管理的轉(zhuǎn)型，要做好人才的儲備，在一些壟斷行業(yè)，他們的高端人才的成本投入是很高的。 我們的中小企業(yè)不是沒有這樣的機(jī)會，是沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考的，我們不是沒有這樣的技術(shù)能力，為什么很多市場被外資企業(yè)占據(jù)了，為什么我們要和永遠(yuǎn)贏不了的行業(yè)去競爭呢？我們是要另辟蹊徑的。

贏周刊記者翁申霞最近走訪了大量中小型企業(yè)，很多中小企業(yè)家認(rèn)同一個觀點(diǎn)，即現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是比08年更差，但是細(xì)究下去，還是資金難這些老大難的問題，為什么在這個時間一起爆發(fā)了呢？趙民認(rèn)為，從外部環(huán)境來說，資金難是銀行的貸款制度上的問題，人才問題是教育錯位的結(jié)果，培養(yǎng)的人才往往不是企業(yè)需要的。正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩則補(bǔ)充認(rèn)為，中小企業(yè)現(xiàn)金流是可以從內(nèi)部運(yùn)營管理上改善的。“我們怎么從企業(yè)內(nèi)部挖掘資金問題，這個是運(yùn)營的問題，是我們能夠改變的。現(xiàn)在很多垮掉的企業(yè)，都是突然沒錢了，這種問題上我們是要有前瞻性的。” 另外，他認(rèn)為在人才問題企業(yè)不能急功近利，要招和自己相匹配的，“指望一兩個人才就把自己的企業(yè)問題解決了，是不現(xiàn)實(shí)的。要重視人才梯隊建設(shè)，要培養(yǎng)人才一個臺階一個臺階的上，要人才一下子上十個百個臺階，這就是不現(xiàn)實(shí)的。”

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