上述解決的是品牌演進的時機問題，那么在選擇了適當(dāng)?shù)臅r機之后，究竟應(yīng)該如何調(diào)整？縱觀國際上的成功品牌，它們往往經(jīng)歷了數(shù)十年，甚至上百年的風(fēng)風(fēng)雨雨，在世事變遷之中，它們既能夠通過適當(dāng)調(diào)整，保持品牌與業(yè)務(wù)以及外部市場的匹配性，又能夠承襲和累積品牌資產(chǎn)，使其品牌的生命力經(jīng)久不衰。我們不妨從它們的實踐中，探索企業(yè)成長過程中品牌健康演進之道。

　　挖掘自己獨特的基因優(yōu)勢，盡量保持品牌的內(nèi)核不變，用外顯特征的調(diào)整回應(yīng)變化。品牌的塑造是由內(nèi)而外的，最內(nèi)核的是品牌理念，往外層依次是品牌使命、品牌價值觀、品牌個性。越外層的元素越不穩(wěn)定，可以相對靈活，及時調(diào)整，應(yīng)對變化；相反，越內(nèi)核的元素就越固定，通常不會輕易改變。因此，當(dāng)品牌面對變化的時候，首先應(yīng)該考慮的是最外層的元素的相應(yīng)調(diào)整，對外呈現(xiàn)出來就是風(fēng)格、調(diào)性、傳播主題等的變化，而要觸及品牌核心的變化則要非常慎重。

　　偉大的品牌往往能夠在核心層面保持長期的一致性，GE就是一個典型的案例。1868年，還只是一個報務(wù)員的愛迪生來到波士頓，同年，他獲得了第一項發(fā)明專利權(quán)，那是一臺自動記錄投票數(shù)的裝置。愛迪生認為這臺裝置會加快國會的工作，受到歡迎。然而，一位國會議員告訴他，他們無意加快議程，有時候慢慢投票是出于政治上的需要。從此以后，愛迪生決定，再也不搞人們不需要的任何發(fā)明。于是后來，他點燃了世界上第一盞有實用價值的電燈，還為人類帶來了無線電報、留聲機這些劃時代的重大發(fā)明，而這樣的基因也延續(xù)到了他所創(chuàng)辦的GE公司中。GE始終將“創(chuàng)新”作為核心，其所宣稱的“創(chuàng)新”不是新奇的發(fā)明創(chuàng)造，而是真正致力于解決重大問題，推動世界發(fā)展的偉大創(chuàng)新。一百多年來，GE經(jīng)歷了數(shù)任領(lǐng)袖的更替，其中不可不提的當(dāng)然是創(chuàng)造了一個又一個業(yè)績神話的無數(shù)職業(yè)經(jīng)理人的偶像—杰克•韋爾奇，不過這位資本市場的寵兒對于GE品牌塑造的貢獻卻乏善可陳，其業(yè)務(wù)上的成功并不代表品牌的成功。在伊梅爾特接掌帥印之后的2002年，GE曾進行了一次全球性的品牌調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果讓GE大跌眼鏡。據(jù)悉，被調(diào)查者對于GE的第一反應(yīng)是“這是一個管理一流的公司”—這是基于“全球第一CEO”杰克•韋爾奇?zhèn)€人的明星效應(yīng)，而對于“GE帶來美好生活”（We Bring Good Things to Life），80％以上的調(diào)查者想到的是電風(fēng)扇、電冰箱、照明電器，還有祖父祖母的房子，“創(chuàng)新”這個核心已經(jīng)在品牌形象中明顯淡化。于是，冒著可能被扣上“推翻韋爾奇歷史”罪名的風(fēng)險，伊梅爾特開始重新思考GE品牌的發(fā)展方向。2003年，“夢想啟動未來”（ImaginationatWork）成為GE新的全球品牌定位，GE用這句更加激動人心的口號再次向世界昭示了對于“創(chuàng)新”的矢志追求，其品牌的基因也由此煥發(fā)新生。當(dāng)然，GE之所以能夠在經(jīng)歷了業(yè)務(wù)版圖的擴張、領(lǐng)袖的更替、傳播語言的改變之后，其品牌內(nèi)核仍得到傳承，與其先天的獨特優(yōu)勢密不可分，但同時也正因為GE對于品牌核心的不懈堅持，才最終幫助GE牢牢占據(jù)了目標(biāo)人群心目中關(guān)于“推動世界發(fā)展的根本創(chuàng)新”的認知，使競爭對手難以超越。

　　在合理的品牌構(gòu)架下，對不斷擴張的業(yè)務(wù)進行品牌化的管理。很多企業(yè)在成長的過程中，面對越來越多的業(yè)務(wù)板塊、越來越豐富的產(chǎn)品線，其操作方式往往簡單粗暴，或者是一股腦兒地統(tǒng)統(tǒng)納入主品牌的范疇，將主品牌的內(nèi)涵不斷擴大延展，最后包羅萬象，誰也說不清這個品牌是什么；要不然就干脆不去管主品牌，只做對業(yè)務(wù)有直接作用的產(chǎn)品層面的傳播。比如很多房地產(chǎn)企業(yè)，將傳播預(yù)算投入到樓盤項目的營銷上，但項目之間的傳播互不相關(guān)，資源投入的效率很低，品牌資產(chǎn)沒有得到有效的積累。而成功的品牌通常能夠清晰定義自己的品牌構(gòu)架：企業(yè)到底需要幾個品牌？母品牌和各子品牌／產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系是什么？各品牌的分工及作用邊界在哪里？這樣的關(guān)系將如何轉(zhuǎn)化為視覺系統(tǒng)、命名體系的表達？

　　企業(yè)在評估某一項業(yè)務(wù)要和主品牌進行何種程度的關(guān)聯(lián)，或考慮是否要對該業(yè)務(wù)進行獨立品牌操作時，可以從多個可能的判斷維度考量：該業(yè)務(wù)目標(biāo)群體與主品牌客戶偏好的相似程度，該業(yè)務(wù)的目標(biāo)群體對主品牌的偏好程度，該業(yè)務(wù)與主業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度（如資源共享、核心能力相關(guān)），現(xiàn)有的市場營銷體系對該業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐能力，該業(yè)務(wù)對主品牌的潛在風(fēng)險等等。評估時可能需要內(nèi)、外部研究的支持，Interbrand在為英國巴克萊銀行梳理品牌構(gòu)架時，就對其所有業(yè)務(wù)群的顧客進行了大規(guī)模的定量研究，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)巴克萊銀行主品牌對各個業(yè)務(wù)子品牌都有積極的提升作用，其高端子品牌也對其大眾零售品牌有著積極的驅(qū)動作用，因此建議巴克萊銀行采用了單一品牌的品牌構(gòu)架。

　　中國很多企業(yè)在業(yè)務(wù)愿景中都有“打造百年品牌”、“建立長青基業(yè)”之類的表述，我們也相信未來不少中國企業(yè)能夠擁有自己的百年歷史。但在此之前，我們的企業(yè)家在品牌戰(zhàn)略的制定上要有深刻的、長遠的考慮，并在企業(yè)成長的過程中在適當(dāng)?shù)臅r機做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，而不是毫無章法、無延續(xù)性的顛覆，更不要以“改朝換代”的思維或目的去考量品牌建設(shè)的方向，或許這才是基業(yè)長青的正確路徑。

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