公司是無(wú)數(shù)利益?zhèn)€體的集合，公司治理結(jié)構(gòu)則是各利益體的調(diào)和與制衡。由于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)程度不同于西方，利益體的文化底蘊(yùn)不同于西方，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的公司治理結(jié)構(gòu)也有自己獨(dú)特而顯著的特點(diǎn)?？上驳氖?，一系列具有中國(guó)特色、經(jīng)歷中國(guó)市場(chǎng)多年檢驗(yàn)的公司治理結(jié)構(gòu)模型，正在浮出水面。

制衡的支點(diǎn)

江蘇有位菜農(nóng)練得一手絕活：他騎著自行車，肩上擔(dān)兩滿桶糞肥，不用扶擔(dān)，也能在田埂地頭飛馳而不灑一滴，10年如此。他活得很快樂(lè)輕松，因?yàn)樗换▌e的菜農(nóng)1/4的時(shí)間就完成了同樣的工作量；他賺的錢(qián)也多，因?yàn)榉蕽M，菜的品相好，好賣(mài)。
　　菜農(nóng)的瀟灑在于他極好地掌握了平衡，肩頭挑擔(dān)的著力點(diǎn)就是他平衡的支點(diǎn)。治理企業(yè)亦是如此。授權(quán)與監(jiān)督和諧制衡，大我損益與小我得失比翼齊飛，皆要找準(zhǔn)這個(gè)關(guān)鍵的制衡支點(diǎn)。而事實(shí)上，中國(guó)的和諧企業(yè)又有多少？
　　國(guó)企改制有多少是改得很徹底的？國(guó)家投了那么多錢(qián)，一朝成了個(gè)人的資產(chǎn)，國(guó)家的損失誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？個(gè)人為國(guó)家獻(xiàn)了青春獻(xiàn)子孫，個(gè)人的利益如何來(lái)體現(xiàn)？這是國(guó)家與個(gè)人的平衡。找不到制衡點(diǎn)，改制計(jì)劃必定胎死腹中。
　　家族企業(yè)里，家族成員擁“股”自重，成氣候的外來(lái)經(jīng)理人也需要為忠誠(chéng)找到歸宿的理由。找不到制衡點(diǎn)，就永無(wú)強(qiáng)將如云的一天。
　　高科技企業(yè)中，資金資本已不是最重要的，知識(shí)資本才能決定企業(yè)的未來(lái)，如何為兩者設(shè)置合理的分配權(quán)重。找不到制衡點(diǎn)，只有拾人牙慧。
　　飛速發(fā)展的企業(yè)，跑馬圈地，母公司與子公司的利益如何有效掛鉤。找不到制衡點(diǎn)，還是一盤(pán)散沙。
　　企業(yè)引進(jìn)“空降兵”，保持上年的業(yè)績(jī)?nèi)绾渭?lì)？業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的部分又如何分配？找不到制衡點(diǎn)，最終是勞燕分飛。
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　　實(shí)際上，公司就是無(wú)數(shù)利益?zhèn)€體的集合，公司治理就是各利益體的調(diào)和，在一系列契約原則的基礎(chǔ)上，合理配置責(zé)、權(quán)、利。
　　公司治理就是蹺蹺板游戲。不同利益?zhèn)€體分坐在蹺蹺板的兩頭，也許在某一個(gè)時(shí)刻，你可以得到更多的砝碼，但是卻可能破壞平衡，讓你往下墜。
　　既要增加砝碼又能保持平衡，無(wú)外乎三種途徑：一是適當(dāng)付出你手中的砝碼，讓對(duì)手的砝碼增加，反而能保持平衡；二是兩邊按比例同時(shí)增加砝碼，皆大歡喜；還有一種是，移動(dòng)支點(diǎn)靠近己方，自己得更多的砝碼也能保持平衡。但改變規(guī)則需要得到雙方的認(rèn)同，除非你能讓他接受你的規(guī)則，否則，對(duì)方退出，游戲就沒(méi)得玩了。
　　蹺蹺板原理貫穿公司治理始終，上下翻飛的蹺蹺板游戲考量參與人的智慧，該取則取，該舍則舍，只有平衡才能長(zhǎng)久，只有制衡方可永動(dòng)。
　　李東生是有大氣魄的，為了改制成功，他不惜以損己利人的方式把蹺蹺板的支點(diǎn)移向己方。創(chuàng)業(yè)16年打下的3億元家當(dāng)全歸國(guó)家，每年還承諾國(guó)有資產(chǎn)增值10%以上，再超出的部分管理層才開(kāi)始受益。如增長(zhǎng)10%～25%，管理層可獲得其中的15%的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)；增長(zhǎng)25%～40%，管理層可得其中的30%；增長(zhǎng)40%以上，管理層可得其中的45%。這樣的原則鞭策著TCL人開(kāi)疆辟土、高歌猛進(jìn)，以求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
　　郭凡生是有大心胸的，他規(guī)定，股東全體分紅不得超過(guò)公司分紅總額的30％，郭凡生個(gè)人股份雖占了公司股份的50％，但年終分紅也不得超過(guò)10％，剩下70％的紅利分給公司內(nèi)不持股的普通員工。在部分經(jīng)濟(jì)學(xué)家的眼中這是一種不規(guī)范的股份制，指責(zé)此舉損害了投資者權(quán)益，可就是這種從誕生之日起就遭到非議的制度，已經(jīng)成為慧聰公司13年發(fā)展歷史中的一項(xiàng)最基本的產(chǎn)權(quán)制度，成為慧聰制勝的法寶。
　　劉永好是有大智慧的，依靠自創(chuàng)的一套管理體系，輕松自如地管理著遍布全國(guó)的200家飼料工廠，母子公司間步調(diào)一致，后勤部門(mén)與前線部隊(duì)有效配合，并藉此打敗了老牌勁旅“正大”，續(xù)寫(xiě)著“中國(guó)飼料大王”的輝煌。
　　此外，家族企業(yè)的虛擬股份制、聯(lián)想尊老愛(ài)幼的股權(quán)安排等都是匠心獨(dú)具，精心安排。
　　我們需要眼光向外，把握國(guó)際公司治理的發(fā)展趨勢(shì)；我們更需要腳尖向內(nèi)，去審視我們的實(shí)際情況，走好變通之道。
　　我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，一批有中國(guó)特色的治理結(jié)構(gòu)模型正在浮出水面并發(fā)揮效用。我們精心整理了六則案例，以期“拋玉引玉”，發(fā)起一場(chǎng)建立中國(guó)特色公司治理結(jié)構(gòu)的大討論，以達(dá)創(chuàng)建和諧企業(yè)之目的。
　　但愿中國(guó)企業(yè)的股東、董事、管理層、員工各利益體，能像文章開(kāi)頭擔(dān)著糞桶的菜農(nóng)一樣，找準(zhǔn)制衡點(diǎn)，調(diào)整好心態(tài)，在企業(yè)的發(fā)展大道上如飛地行進(jìn)著，快樂(lè)著。
　　在此，我們特別感謝無(wú)私奉獻(xiàn)案例范本的企業(yè)家們，雖然六則案例中，為尊重部分企業(yè)的保密原則，我們采取虛化企業(yè)名稱的做法，我們依然對(duì)他們懷有崇敬之心，是他們的努力給了我們一種思路、一種借鑒的意義。

　　公司制衡的中國(guó)選擇與國(guó)際對(duì)標(biāo)

　　案例1
　　慧聰：全員勞動(dòng)股份制

　　案例2
　　聯(lián)想：尊老愛(ài)幼的股權(quán)安排

　　案例３
　　四川Ｘ集團(tuán)：風(fēng)箏控制法

　　案例4
　　浙江Ａ集團(tuán)：無(wú)間隙把控

　　案例５
　?。裕茫蹋涸隽抠Y產(chǎn)股權(quán)激勵(lì)

　　案例6
　　天津Ｂ公司：虛擬股份制

　　走出病毒困局——企業(yè)的共生架構(gòu)

　　搞好公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)

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