無論渴望什么，資產(chǎn)兼并只是第一步，你想要的那些東西能否在并購整合中慢慢拿到，取決于你的控制力
　　跨國并購，開始頻繁地在資源以外的領(lǐng)域展開：
　　6月1日，聯(lián)想集團(tuán)宣布并購德國企業(yè)Medion，持股比例至少達(dá)55%，最高可達(dá)80%。
　　山西太重煤機(jī)以1.18億澳元并購澳大利亞威利朗沃國際集團(tuán)100%股權(quán)，以奠定其在國際市場上的龍頭制造商地位。
　　中化集團(tuán)以14.38億美元，并購了馬克西姆-阿甘公司60%股權(quán)，后者系全球最大的仿制農(nóng)藥生產(chǎn)商。
　　光明食品集團(tuán)董事長王宗南也在謀劃并購知名歐洲食品公司。去年公司營收70億美元，目標(biāo)是2015年之前翻一番，“除了并購，否則無法達(dá)到目標(biāo)。”
　　有人判斷，轉(zhuǎn)向資源之外的領(lǐng)域，在成熟市場上實施并購，是中國企業(yè)“出海”布局全球的新動向，標(biāo)志著中國邁開了全球化“下一步”，意義非凡。
　　毋庸置疑，并購的故事很美。比如，聯(lián)想出手Medion，意在一箭三雕：一是成為第三大PC廠商，擁有德國超過14%、西歐約7.5%的份額，夯實歐洲布局根基；二是攜手打造完整的端到端的消費業(yè)務(wù)平臺，努力贏取移動互聯(lián)網(wǎng)市場；三是成熟市場并購戰(zhàn)略浮出水面，如楊元慶所言，接下來還會有更多的并購。
　　并購者有自己的渴望，比如，被外企控制且不愿轉(zhuǎn)讓的技術(shù)，深受國際市場喜愛的品牌，因諸多壁壘久攻而不得進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，覬覦已久的管理模式等等。
　　無論渴望什么，資產(chǎn)兼并只是第一步，因為并購是兩個公司力量的較量，你想要的那些東西不可能隨著資產(chǎn)兼并自動歸于麾下，能否在并購整合中慢慢拿到，這取決于你的整合能力，更直接一點，取決于你的控制力。
　　還說聯(lián)想。2004年聯(lián)想斥巨資并購IBM PC業(yè)務(wù)，在舉世矚目中登上全球PC第三把交椅，然而卻交足了學(xué)費，直到6年后的今天才算基本成功。還有TCL。2003年合并了法國湯姆森的電視制造業(yè)務(wù)之后不久，TCL就遭遇了高達(dá)10億的巨虧。如今雖然實現(xiàn)了“鷹的重生”，個中艱辛也非同尋常。
　　控制力修煉的第一個挑戰(zhàn)是本土化。由于種種制約，跨國并購后一般都采取本土化戰(zhàn)略，僅在管理層多了個別中國面孔而已。在本土化過程中，最重要的是制度安排，它直接關(guān)系到你的決策話語權(quán)和自身利益保證能力。試想，如果沒有一套完善的有效的治理結(jié)構(gòu)做保證，內(nèi)部人控制的局面怎么防止？所有權(quán)變更應(yīng)該帶來的那些深刻變化怎么可能發(fā)生？那些你想要的東西怎么可能變成現(xiàn)實？
　　還有品牌。中國企業(yè)跨國并購大多都有一個愿望——利用別人的渠道賣自己產(chǎn)品，進(jìn)而打響自己的品牌?，F(xiàn)實是剛踏出國門的中國品牌在國際市場的知名度太小，國外消費者接受有個過程，在一強(qiáng)一弱的并購局面中如何塑造品牌，需要戰(zhàn)略、耐心，更需要控制力。
　　控制力修煉的核心是文化融合。跨國并購不僅是兩家企業(yè)的資產(chǎn)合并，還是兩種理念、兩種戰(zhàn)略、兩種思維方式、兩種管理制度等等的融合，歸根結(jié)蒂是中西方兩種文化的融合。柳傳志曾把文化融合喻成“一直懸在那兒的炸藥桶”，融合不好，消化不良，可能事倍功半，甚至前功盡棄。
　　控制力修煉是一門藝術(shù)，非一日之功，不可能一蹴而就，并購者要善于在陰云密布、一波三折中，用智慧、耐心和毅力去完成。

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