信任——組織社會資本的構(gòu)成要素之二

組織社會資本的第二個構(gòu)成要素是信任。信任的作用毋庸置疑，但什么樣的信任會成為組織社會資本的一部分呢？如何讓組織中的成員信任所在的組織，而且員工之間也能彼此互信？在開篇提到的新任高管和元老級管理者的案例里，信任是兩人能否共創(chuàng)價值的重要基礎(chǔ)。兩者之間有了信任，便可以規(guī)避可能的情感和認(rèn)知沖突，促進(jìn)協(xié)同，提升組織績效。另外，組織中的信任遠(yuǎn)不止于兩兩之間，它還包括“一般性的信任”，即不管了解與否，對進(jìn)入組織的個體都持有信任的態(tài)度。一個一般信任水平高的組織，可以避免兩兩信任下的信任流失，更容易產(chǎn)生組織社會資本。令人遺憾的是，很多組織內(nèi)充斥小圈子或者親信式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些團(tuán)體實施的是內(nèi)部人信任關(guān)系而非一般信任關(guān)系——只有成為其中一員時才能有機(jī)會贏得他人的信任。這樣的關(guān)系，排外、封閉，不但營造了不好的組織文化氛圍，也大大增加了交易費用；這樣的關(guān)系不是有利于組織發(fā)展的組織社會資本，而傾向于成為某個人或某個小團(tuán)體的功利性工具。因此，組織要對這種小圈子現(xiàn)象提高警惕。

Leana 和Buren由此提到，要平衡組織社會資本和個人（小圈子）社會資本這個關(guān)鍵問題。如上所述，大部分組織都無法避免形成小圈子、小團(tuán)體，有些組織更是從一開始就被設(shè)計成以自組織為中心的創(chuàng)新團(tuán)隊。那么，組織內(nèi)的個人或團(tuán)體社會資本與組織社會資本有著怎樣的關(guān)系？此消彼長，還是水漲船高？組織行為學(xué)理論早就告訴我們，要合理利用組織內(nèi)的非正式組織，對那些具有高度凝聚力的小圈子，要將它們自身的發(fā)展與組織發(fā)展緊密聯(lián)系起來。對于管理者而言，如何駕馭自成一個信任體系，有高度內(nèi)部自治性、協(xié)同性的正式或非正式組織也是關(guān)系管理的重要內(nèi)容。管理者所面臨的不單包括成功協(xié)調(diào)它們的目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，更包括能否允許和包容它們的合理部分，去除其不合理部分，以及允許某些部分得到適當(dāng)程度的發(fā)展。在解決這些問題后，就可以用組織文化和使命來進(jìn)行度量。如果一個組織內(nèi)的關(guān)系生態(tài)是以破壞組織一般信任為代價的，以偏離組織文化和使命的次生文化和使命為依托的，那么，管理者就要對其進(jìn)行嚴(yán)格的管理和監(jiān)控。


用雇用實踐培育組織社會資本

筆者認(rèn)為，企業(yè)“關(guān)系管理”的第一步就是雇傭?qū)嵺`。不論是組織社會資本的協(xié)作性還是信任，都離不開雇傭?qū)嵺`的幫助。Leana 和Buren曾指出了三個重要的雇傭?qū)嵺`，認(rèn)為其對于培育組織社會資本具有重要的作用，它們是：（1）穩(wěn)定的雇傭關(guān)系；（2）建立組織層次的互惠規(guī)范；（3）完善的官僚化以及制定角色。

筆者的學(xué)生曾對大學(xué)內(nèi)部的咖啡館進(jìn)行過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)咖啡館的突出問題就是頻繁的員工流動。在員工頻繁流動的情況下，由于新員工培訓(xùn)不足以及缺乏老員工，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量高度不穩(wěn)定。更為嚴(yán)峻的是，組織內(nèi)部關(guān)系渙散，員工短期導(dǎo)向明顯，管理者與員工之間的交流也高度缺乏。正是一個高度不穩(wěn)定的雇傭關(guān)系帶來了一系列個人和組織層次的消極影響，最終削弱了組織自我競爭力。如果咖啡館能夠降低員工離職率，確保穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，培養(yǎng)員工與組織之間的信任，增強(qiáng)員工與組織之間的協(xié)同意愿和協(xié)同能力，以上提到的問題就會被克服，而且會使組織向更好的方向發(fā)展。

建立組織層次的互惠規(guī)范，即組織內(nèi)的員工不只是與某一個人或某一個團(tuán)體之間建立互惠，而是組織內(nèi)的員工相互之間建立的一種基于組織目標(biāo)的互惠關(guān)系。這意味著，我為你著想，你也為我著想，并以此來實現(xiàn)組織利益。這也意味著，組織內(nèi)的員工，除了分內(nèi)之事，彼此更愿意相互幫助，從而表現(xiàn)出更高水平的組織公民行為。然而，在現(xiàn)實中，很多組織很難達(dá)到這種狀態(tài)。更多的表現(xiàn)是，員工在小團(tuán)體內(nèi)工作的紅紅火火，而在面臨組織目標(biāo)和決策時卻表現(xiàn)得毫不關(guān)心。在這樣的組織里，組織層次的互惠規(guī)范遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于小團(tuán)體層次的互惠規(guī)范，最終，很可能是繁榮了“小家”，犧牲了“大家”。一個組織該如何建立整體組織層次上的互惠規(guī)范？作為組織內(nèi)一分子，管理者與員工什么時候更傾向于去建設(shè)和維系這樣一種互惠性？這是管理者必須思考的問題。俗話說，“上梁不正下梁歪”。作為領(lǐng)導(dǎo)，管理者應(yīng)該以身作則，以組織目標(biāo)為己任，幫助、支持和提攜同事，為組織互惠規(guī)范的建立樹立榜樣。同時，對于實施這樣行為的員工和管理者，組織應(yīng)該建立及時和科學(xué)的獎勵制度，來強(qiáng)化服務(wù)于組織目標(biāo)的互惠行動。

適當(dāng)?shù)墓倭胖贫群徒巧贫ㄊ堑谌齻€影響組織社會資本建立的雇傭?qū)嵺`。組織的正常運轉(zhuǎn)離不開一定程度的官僚體制，它是組織在一定環(huán)境下（比如高流動率）建立組織社會資本的基礎(chǔ)。通過適當(dāng)?shù)穆毼缓徒巧贫?，組織可以確保產(chǎn)生社會互動和創(chuàng)造社會資本價值的根基是職位，而不是人。組織通常通過一個員工的教育和職業(yè)資質(zhì)來對其工作潛力和能力進(jìn)行判斷。對于具有高度勝任力的員工來說，進(jìn)入任何一個陌生但具有高水平協(xié)作性和信任文化的團(tuán)隊都會很快適應(yīng)，并創(chuàng)造出優(yōu)異的合作績效。這意味著，只要角色被清楚的界定，監(jiān)督該角色工作的制度也清晰可見，培育組織社會資本的文化環(huán)境也具備，那么，一旦組織能夠不斷招聘到合適的人才，組織就可以在一定程度上，承受不穩(wěn)固的雇傭關(guān)系。

作者：任兵 南開大學(xué)商學(xué)院副教授

責(zé)編：江濤 來源：《管理學(xué)家》雜志社

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