經過幾年的發(fā)展，買手模式在中國區(qū)的推廣得到了廣大時尚品行業(yè)企業(yè)的認同，因近二年個人的原因，使這一推廣的工作有所滯后，對此深感責任未盡而猶帶愧意。

這二年，雖沒有過多的進行企業(yè)走訪，但是，在平常的工作中所接觸到的一些企業(yè)，并與之溝通中發(fā)現，現在大家都存在一個困惑：那就是，如何在現在的競爭格局中，在取得企業(yè)與品牌的實質性發(fā)展，在這里，我想通過我的一些個人主觀想法，來解釋一下后期時尚品業(yè)的發(fā)展。

一、規(guī)?；碌漠a品開發(fā)與分責任細化

這是一個普遍的現象，這也是大多數企業(yè)處在現階段發(fā)展呂，突破不了的思維方式。可以參照的國內時尚品企業(yè)有二個：一是凡客，二是百麗。為何舉他們二家呢，大家來看看我的分析原因。

百麗，擁有幾萬人的加工生產團隊，過分細化技術與工藝，使買手模式的快速化與小單個性化需求與市場實驗得到了有效的發(fā)展。他們可以生產最小的單子，而在技術與藝，特別是生產流程上不會因為單小而使生產成本過大，又能夠有效的突破單季固化的產品結構，使消費者能夠在電快的時間內得到最多可挑選的款式，同時，買手團隊與三級組貨加企劃開發(fā)的模式，使其產品能夠有效的達到快速化，多樣化，與推廣化，作為時尚鞋樣的領跑者，這是百麗近十幾年沉淀下來的結果，如果大家想仿制他的模式，在現階段中國，可能還需要五年左右的時間，而企業(yè)合理的買手運作機制，使其更好的進行快速化的標準執(zhí)行，適應市場后期的個性化需求，從而有效的占據市場份額。

百麗的第二步棋就是不斷的復制自己的產權店鋪，使自己的品牌在后期市場成本不斷上升的過程中，能夠有效的控制住市場的份額。這也是需要眾多企業(yè)與品牌要做的，一二級市場在完全得到足夠市場份額后，我個人認為，百麗應當去控制三級與四級市場，放在五年后看，中國的市場，特別是渠道，將是沒有銷不出貨的市場。

百麗的后期，不應當在擴大收購其他品牌的基礎上去發(fā)展，而是做足并優(yōu)化自己內部的股權結構，這樣會使自己總部控制得到有效加強，同時，會讓自己的渠道王策略得到更大化的實施，如果在這樣的基礎下去有效的完成。那么百麗在后期五年內，在發(fā)展上會更大。

加快網絡店鋪與銷售的進步，傳統形式的店鋪其實在后期只是一種渠道的觸角建立，網絡為主的時代更是重要，買手模式下的網絡，其實是在建立平臺后，如何有效的去進行推廣與發(fā)展。

上面說的是百麗，下面說說凡客。

二、平臺與思維方式對資源利用的改變

這個平臺首先就是網絡平臺，凡客現在主要的問題是集中在供應鏈資源的整合與內部產品買手研發(fā)團隊上，其市場部門單一的廣告推廣形式也受到了現階段的束縛，需要從根本上解決以上的問題。

其次，同客的重點應當放在股權改進與買手隊伍建設上，這二塊如果能夠有效的控制住，可以保證其有效的發(fā)展。同時，根據電子商務網絡平臺的形式，凡客后續(xù)在網絡平臺的建設上如果能引入三D實景店鋪技術，并能夠開放其對普通賣家的后臺，我相信，淘寶肯定干不過他，不過這個要看企業(yè)主要董事人員的戰(zhàn)略眼光是否看到這一步，用眾多時尚品中小賣家品牌來集約資源，擴大自己平臺的影響力，那樣的話，凡客就不是僅僅是一個簡單意義上的凡了。

百麗與凡客的發(fā)展也受到現階段市場格局變化的影響與困惑，而我們眾多不如他們的企業(yè)，惑是差不多的企業(yè)，需要做事還有許多。比如美邦，比如達芙妮，比如海蘭之家，等等，而下層企業(yè)與品牌在后期的市場格局中，會迎來一場為期二十年之久的并購，要么被收購，要么被淘汰，要么主動尋找企業(yè)的發(fā)展，中國的市場雖大，但是，在渠道與平臺上，消費者能夠記住與選擇的，就在不超過直十個品牌之內。

怎么變，大家都應當有緊張的意識，突破自己的思維方式。。。。。

純屬個人觀點，，，，，，

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