受利潤不善原因，開在青島市區(qū)一級核心商圈的國內(nèi)某一線飾品&日化品特許品牌形象店在進(jìn)駐青島不到三個月后宣布關(guān)門，核算一下初期投入，100平方左右的房租、裝修、前期上貨、宣傳、人員工資等基本要達(dá)到60萬左右，這樣的投入可謂是損兵折將，這個結(jié)局也在告訴我們，如果抓不住商業(yè)經(jīng)營的主命脈，導(dǎo)致經(jīng)營方針出錯，單純?nèi)ヒ蕾囁^的大品牌效應(yīng)根本無法為經(jīng)營者帶來有效的市場。

傳統(tǒng)經(jīng)營思維帶來的短視

以利潤為主，是門店投資者的第一追求，受此影響，如果店內(nèi)銷售產(chǎn)品的毛利低于經(jīng)營者預(yù)期，經(jīng)營者一般接受，從而導(dǎo)致交易失?。桓鶕?jù)市調(diào)所得，門店經(jīng)營者對門店虧損的態(tài)度基本相同：如果一家門店虧損連續(xù)一個月店主可以承受，但如果連續(xù)虧損達(dá)到三個月，市場的反應(yīng)是95%的投資者會迅速關(guān)店或轉(zhuǎn)讓，門店銷售必須產(chǎn)生利潤是目前投資者的慣有傳統(tǒng)思維。而本文開頭所說的這家飾品連鎖顯然是受利潤至上影響，在連續(xù)三個月沒有達(dá)到盈利時選擇草草關(guān)門停業(yè)。

將成本轉(zhuǎn)換成資金周轉(zhuǎn)率

在消費經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中，消費者的消費選擇受價格效應(yīng)影響，即相同質(zhì)量的前提下，商品價格越低越受消費者青睞，也就是我們常說的顧客選擇力；門店經(jīng)營者擴(kuò)大顧客選擇的慣用方法就是降低商品的價格，以展示與競爭者的優(yōu)勢，獲得消費者的購買。在目前同質(zhì)化嚴(yán)重的市場中，價格自然成為影響消費者選擇的重要因素。

從成本的角度來講，產(chǎn)品擺在貨架上本身就是一種成本，所有的產(chǎn)品在消費產(chǎn)生前都?xì)w類于成本，成本擠占了良性資金的周轉(zhuǎn)機(jī)會，門店經(jīng)營者要做的就是如何將成本轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金績效；-中國管理資源網(wǎng)-消費者在選擇消費的一念之間就決定了門店的產(chǎn)品成本能否轉(zhuǎn)換成績效，當(dāng)貨擺在貨架上，如果顧客光顧后沒有產(chǎn)生消費，那么這些商品永遠(yuǎn)都是成本，成本就嚴(yán)重制約了資金的周轉(zhuǎn)率，而成本永遠(yuǎn)就是商家的負(fù)債。

在商品坪效中，貨架周轉(zhuǎn)率是檢驗坪效的一個重要指標(biāo)要素，貨架的周轉(zhuǎn)率與現(xiàn)金流成正相關(guān)的關(guān)系，當(dāng)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)快的時候，貨架的周轉(zhuǎn)率通常會保持在略高于盈虧平衡的狀態(tài)，經(jīng)營者在核檢店面經(jīng)營時，要將貨架周轉(zhuǎn)率做為檢核要素。

同理可以看出，貨架周轉(zhuǎn)率取決于成本的轉(zhuǎn)換，坪效的優(yōu)化要求經(jīng)營者要隨時進(jìn)行貨架品類的整頓，將不產(chǎn)生消費的貨架產(chǎn)品進(jìn)行更替，最大化的增加貨架坪效的消費產(chǎn)出。

追求毛利從根本上制約現(xiàn)金流

傳統(tǒng)的經(jīng)營思維，是在產(chǎn)品進(jìn)價成本上進(jìn)行部份相關(guān)的加價后出售，這部份加價即是我們所說的利潤額，經(jīng)營者只有在產(chǎn)品能夠產(chǎn)生利潤額時，才會有產(chǎn)生交易的行為；所以傳統(tǒng)門店經(jīng)營者的經(jīng)營思路是在以毛利為前提下進(jìn)行，即由毛利（利潤額）決定交易，因為不存在毛利或毛利很低的狀況下，經(jīng)營者是通過成本判斷是否交易的。

以毛利為前提進(jìn)行經(jīng)營，是制約現(xiàn)金流產(chǎn)生的，經(jīng)營者通常會在心理預(yù)期的毛利額時進(jìn)行產(chǎn)品銷售，而排斥低毛利中的商品交易。通常是經(jīng)營者緊抓毛利額的要求不松，導(dǎo)致交易量越來越低，交易量降低自然會引起現(xiàn)金流的弱化，低量的現(xiàn)金流的流動根本承受不了日常的店面運營，于是，轉(zhuǎn)讓或倒閉就是主要的結(jié)局。

基于現(xiàn)金流下尋求經(jīng)營發(fā)展

門店經(jīng)營者必須要改變傳統(tǒng)思路，即所謂的利潤驅(qū)動下的交易，而要變革成為基于現(xiàn)金流下的經(jīng)營發(fā)展路線；也就是說，良性的門店經(jīng)營是建立在擁有現(xiàn)金流基礎(chǔ)上，在此基礎(chǔ)上再尋求店面盈利，存活著才有機(jī)會，經(jīng)營者的操作思維必須要學(xué)會轉(zhuǎn)變，將成本轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金，才能使店面存在流通血液，只有血液正常，才會有存活的可能。

產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭同質(zhì)化、推廣同質(zhì)化的大環(huán)境下，轉(zhuǎn)變經(jīng)營固性，像企業(yè)一樣經(jīng)營門店才會具備持續(xù)發(fā)展的條件。大多數(shù)的經(jīng)營者會普遍擔(dān)心，沒有利潤的現(xiàn)金流經(jīng)營會不會造成惡化的局面，這就要求經(jīng)營者學(xué)著嘗試為門店導(dǎo)入不同的經(jīng)營模式，如會員制、衍生盈利模式等，通過經(jīng)營模式來使經(jīng)營良性發(fā)展。

例：青島路德曼皮具護(hù)理公司是一家專業(yè)的奢侈品皮具護(hù)理，這家創(chuàng)始規(guī)模很小的護(hù)理店制定的發(fā)展戰(zhàn)略異常清晰，開始即以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行價位的服務(wù)價進(jìn)行市場推廣，迅速集累了大批會員，產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金進(jìn)項，依靠良好的現(xiàn)金回收，路德曼公司將護(hù)理行業(yè)的利潤率降至最低，相對于行業(yè)內(nèi)高達(dá)90%的毛利率，路德曼的毛利率只有15%，建立了低價進(jìn)入的壁壘，低微的低潤讓競爭對手與潛在對手沒有參與的興趣，降低了潛在競爭對手的進(jìn)入，低價政策讓競爭對手無法存活，只能宣告倒閉；而路德曼皮具公司實現(xiàn)區(qū)域壟斷后，又通過增值項目的推出提升門店贏利，通過低價獲得的大量顧客與溢價項目的推出，使路德曼公司的戰(zhàn)略計劃順利開展。

路德曼皮具護(hù)理的這個案例恰如其分的說明了門店基于現(xiàn)金流下發(fā)展的重要性，門店的經(jīng)營者一定要有大的經(jīng)營思路，不能將思維單獨放在做門店的維度，而要以企業(yè)化的思維來經(jīng)營，做好經(jīng)營戰(zhàn)略，謀劃好門店是應(yīng)該何時、以何種方式盈利？是否通過戰(zhàn)略性虧損、低價等方式來擠占市場等，這些模式的前提都是以最大化提升現(xiàn)金流為主線。

再強(qiáng)調(diào)一下，門店只有活著才有機(jī)會，經(jīng)營者一定要將這個原則銘記在心，現(xiàn)代門店的利潤是完全建立在現(xiàn)金流基礎(chǔ)下的謀求，即基于現(xiàn)金流下的經(jīng)營發(fā)展，不要去刻意強(qiáng)求門店經(jīng)營中的產(chǎn)品毛利率，而要具備企業(yè)經(jīng)營的大思想，將門店當(dāng)成企業(yè)來運或，在追求現(xiàn)金流的基礎(chǔ)下尋找利潤的來源，畢竟一個現(xiàn)金流良好的門店，肯定會擁有大量的消費型顧客，當(dāng)門店擁有了大量的顧客時，何愁不能擴(kuò)展利潤來源。

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