成本控制：引入NPI
       不過，如此眾多的產(chǎn)品和技術(shù)在爭奇斗艷，很容易產(chǎn)生資金過于分散的弊病。前端的創(chuàng)意可以天馬行空，可如果每個想法都任憑它自由走下去，不進行任何市場化控制，最終做出一個顧客并不需要的產(chǎn)品就會是極大的浪費。所以，新產(chǎn)品商業(yè)化流程(NPI)被運用到3M公司作為成本控制的管理標準。
       NPI包括七個環(huán)節(jié)：提出創(chuàng)新的想法（Ideation）、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、產(chǎn)品開發(fā)(Development)、量化生產(chǎn)(Scale up)、進入市場(Launch)以及反省與改良(Post-launch)。
       “對點子的評估會有一個非常嚴格的考核流程。”劉堯奇介紹說，“原來只有實驗室技術(shù)人員參加的項目，一下子會有很多其他的職能團隊加入。比如市場部將對客戶需求進行分析，制造部分析量產(chǎn)可行性，供應(yīng)部門分析原材料是否支持，法律法規(guī)部門監(jiān)督是否有不符合法律規(guī)定的環(huán)節(jié)……研發(fā)中心的技術(shù)人員還要扮演推銷者的角色，向?qū)彶榻M的高層推薦自己的產(chǎn)品，還要面對來自其他職能部門的困惑和質(zhì)疑——是否市場預(yù)測不好，競爭對手狀況，生產(chǎn)難度或者成本太高，環(huán)境保護指標無法完成……”之后，每個部門都要對項目的可行性進行評估，將裁判們打出的可行性分數(shù)（一般是百分比）進行相乘就是最后的結(jié)果，然后根據(jù)打分情況對項目進行排序，再根據(jù)排序進入立項申請的流程。對于不夠格的項目，直接說“No”。
       “3M有大約20%的新產(chǎn)品來自于技術(shù)驅(qū)動型的發(fā)明。有些技術(shù)是面向未來的，可能暫時沒有市場需求，但在技術(shù)上具有革命性的，我們會先設(shè)想一些應(yīng)用，在實驗室里推動起來。”劉堯奇說，“但這些技術(shù)的商業(yè)化進程往往比較慢，就拿超薄光學(xué)膜技術(shù)來說，從發(fā)明到正式進入商業(yè)化流程，中間經(jīng)歷了五年的時間。沒有人知道什么時候能夠做出納米級別的、幾百層的均勻光學(xué)膜，而且沒人能預(yù)測什么時候可以進行整卷大量生產(chǎn)。往往職能部門否定一個點子是有道理的，要么做不成，要么造價太高。”
       NPI不僅僅在成本的把控方面發(fā)揮了巨大的作用，而且NPI也經(jīng)常使點子“起死回生”，進入再利用環(huán)節(jié)。比如，曾經(jīng)在法國發(fā)明的防滑墊在中國市場銷售并不理想。按照過去，一個產(chǎn)品的銷售業(yè)績?nèi)敉ㄟ^營銷努力仍無改善將被停止推廣，但NPI的第七個環(huán)節(jié)“反省與改良”發(fā)揮了作用。中國研發(fā)團隊經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該防滑墊的鏤空設(shè)計容易造成女性高跟鞋陷入，從而抑制了酒店等服務(wù)機構(gòu)的采購需求；另外該產(chǎn)品進口價格高，于是，中國研發(fā)團隊進行了二次開發(fā)，本地化生產(chǎn)，從而降低成本。
       劉堯奇告訴記者，為了降低商業(yè)化過程中可能帶來的風(fēng)險，在3M，70-80%的發(fā)明還是由市場驅(qū)動。所謂市場驅(qū)動，就是客戶要什么，3M就研發(fā)什么。如何精準把握客戶的需求，并在創(chuàng)意正式付諸實施前盡量控制成本減少風(fēng)險？3M的“創(chuàng)新小組”發(fā)揮著巨大的作用。
       創(chuàng)新小組是3M最核心最基礎(chǔ)的單位，由公司研究人員、生產(chǎn)制造人員、市場開發(fā)人員、銷售人員、財務(wù)人員組成。他們的關(guān)系就像年輕人自由戀愛組合的舞蹈，根據(jù)自己的興趣自愿組合。在這個組合中，銷售人員甚至包括研究人員需要及時了解市場，因為3M知道進入20世紀90年代，如同其他尋求不斷創(chuàng)新的許多企業(yè)一樣，它們所銷售的產(chǎn)品絕大多部分屬于改進型產(chǎn)品，新近開發(fā)出的突破性產(chǎn)品相對稀少。
   v 所以“領(lǐng)導(dǎo)型用戶法”應(yīng)運而生。它的核心思想是：向領(lǐng)導(dǎo)型用戶學(xué)習(xí)，所謂的“領(lǐng)導(dǎo)型用戶”是指在行業(yè)內(nèi)遠遠走在市場趨勢之前的組織和個人，并假定這些領(lǐng)導(dǎo)型用戶已經(jīng)就所面臨的問題提出了解決的方法。所以研發(fā)人員的任務(wù)就是從他們那里獲得開發(fā)性創(chuàng)新性產(chǎn)品的思路、靈感和技術(shù)。事實上，用戶或者制造商往往可以為研發(fā)公司提供創(chuàng)意。比如說，在化工行業(yè)，7成新產(chǎn)品創(chuàng)意源自用戶；在某些機械行業(yè)，近8成創(chuàng)意由客戶提出。
   “正是因為3M意識到了用戶的重要性，所以在研發(fā)新產(chǎn)品時，創(chuàng)新小組會從對行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先位置的用戶訪問開始，訪問的內(nèi)容包括他們對產(chǎn)品以及競爭對手的看法，產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)、客戶的抱怨程度，從而了解客戶隱藏著的需求，使得研發(fā)人員創(chuàng)造性地提出新產(chǎn)品的開發(fā)思路。這樣一來，我們既可以完善方案，也可以減少研發(fā)失誤的成本。”3M總部。副總裁。。。。。在接受記者采訪時表示。
       協(xié)作的制度保障
       一般來說，公司管理是從構(gòu)建組織的管理體制入手，旨在達到幫助其高層管理者控制經(jīng)營活動的目的。3M的經(jīng)理們注重的卻是創(chuàng)造“一種能夠激發(fā)普通員工建功立業(yè)的組織環(huán)境”。
       這種組織環(huán)境建立在扁平化的組織結(jié)構(gòu)之上。自從3M前CEO邁克爾特給予“底特律粘合劑和涂層分部”財務(wù)上相當大的自主權(quán)并取得試驗成功后，他就深信“權(quán)力下放”將會更好地促進整個公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。
       “與一般的矩陣組織結(jié)構(gòu)不同，目前3M所采用的是扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中，會不斷分化出新的創(chuàng)新項目組織。項目工作組的人員包括一批銷售人員、一個研究實驗室等等，而且員工自愿結(jié)合。這種組織結(jié)構(gòu)能夠最大化地激勵員工的創(chuàng)新力，讓每一個員工都感覺自己是極富有價值的。”JACKY對記者說。
       而這種扁平的研發(fā)結(jié)構(gòu)也分為三個層次：部門實驗室和已經(jīng)開發(fā)的產(chǎn)品緊密結(jié)合，用以滿足當前的需求；高級實驗室則負責(zé)在3-10年的時間內(nèi)開發(fā)特定的技術(shù)產(chǎn)品；而中心研究實驗室（技術(shù)中心）則主要致力于長期的技術(shù)研發(fā)。為了防止各部門只負責(zé)客戶聯(lián)系和具體產(chǎn)品開發(fā)從而產(chǎn)生研究的思維定式，3M前研究與開發(fā)部主任比爾說：“部門實驗室不應(yīng)當擋在技術(shù)中心和客戶的中間。所有實驗室都對大家開放，部門經(jīng)理有權(quán)享用公司的全部實驗室。”
       跨實驗室合作在3M研發(fā)中心內(nèi)隨處可見，這既是避免技術(shù)人員在一個領(lǐng)域呆的太久而出現(xiàn)疲勞，同時也是出于提高研發(fā)效率的考慮。“每個部門對技術(shù)平臺掌握的深度不一樣，實驗室間的合作，其實就是技術(shù)平臺之間的合作。”
       這里所說到的技術(shù)平臺，就是3M賴以發(fā)展的46個核心技術(shù)根基。走進3M中國研發(fā)中心，在大堂里就可以看到一幅巨大的類似化學(xué)元素周期表的圖表。世界上所有的物質(zhì)都來源于化學(xué)周期表里的元素，通過不同的化學(xué)反應(yīng)就可以合成不同的物質(zhì)。3M的想法也是這樣，幾萬種產(chǎn)品發(fā)明都可以通過技術(shù)平臺上的46種技術(shù)自由組合而來，形成無窮無盡的變化。
       其實，在3M，保證協(xié)作的文化無處不在，它存在于連接5棟建筑的環(huán)形走廊里，無論春夏秋冬，不期而遇的人們會將咖啡杯放在高腳桌上，開始分享技術(shù)和產(chǎn)品信息。
       3M的技術(shù)論壇也為最根本的創(chuàng)新活動提供了肥沃的土壤。技術(shù)論壇是一個具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都在開展各種交流活動。曾經(jīng)一位技術(shù)論壇的主席西蒙談到這個組織成立的目的時說：“那里的技術(shù)是大家共享的，這是3M員工相互聯(lián)絡(luò)的一種方式”。
      

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