推薦案例：“刺頭”營銷團隊

　　W公司機關作風比較嚴重，溝通機制不順暢，除了有業(yè)務聯(lián)系的部門之外，各個部門之間幾乎很少來往。雖然W公司的企業(yè)文化建設一直都強調(diào)團隊精神，但公司內(nèi)部的大團隊意識依然比較弱，倒是幾個基層的小團隊建設頗有成效，例如基層的營銷部，被公認為是最團結的團隊。

　　該部門組建之初條件非常艱苦，硬件設施落后，軟件服務跟不上。員工都是從其他各部門調(diào)來的“刺頭”，是一些很有個性、難以管理的員工。經(jīng)理在剛接手這個部門時感覺很頭疼，臨危受命的他決定先從部門內(nèi)部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性，當員工取得一個小小的進步時，他就會抓住機會，及時給予表揚，激發(fā)員工更大的工作熱情；當員工犯錯誤時，他并不是嚴厲訓斥，定罪罰責，而是與員工共同討論改進的辦法。他還非常關心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開言路，在他面前，員工說話無需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領下，部門內(nèi)部事務民主，員工之間互幫互助。有一次，一個年輕的員工在客戶面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經(jīng)驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個客戶。

　　正是當初這樣一個別人眼中的“刺頭”團隊，考核時不僅超額完成了公司下達的營銷任務，并且以其團結合作的精神榮升為公認的和諧團結的集體。

　　該部門一位員工說，雖然基層的條件不如機關，但他非常樂意呆在這個部門，他不圖別的，就圖在這里能夠想說啥就說啥，圖這里的人際關系。

　　營銷部的員工基于對部門的認可和歸屬，而表現(xiàn)出互相團結、相互協(xié)作的精神。他們的行動是W公司所倡導的團隊精神的最好的體現(xiàn)。

　　第三個階段：提升期如何讓員工內(nèi)化？

　　內(nèi)化指由于獲得新的認知信念，所發(fā)生的完全的觀念改變或表現(xiàn)出相應的行為反應。內(nèi)化階段的員工對企業(yè)文化的認識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導的價值觀等同于自己的價值觀。內(nèi)化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴外在的壓力和規(guī)定，也不依賴自己與集體、與他人的關系，而是自己的信念。員工內(nèi)化了公司的文化理念，其所表現(xiàn)出來的與企業(yè)文化相一致的行為會更穩(wěn)定、更持久。

　　內(nèi)化管理的要點是員工的信念。將企業(yè)文化變成員工的信念是一項長期而復雜的工程，不是單純宣貫能解決的問題。需要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，員工的發(fā)展與公司相一致；建立良好的激勵機制；領導們帶頭表率、震撼人心，模范們樹立典型、值得學習，全體員工積極參與、自發(fā)實踐。該階段企業(yè)文化建設要點：

　　推薦案例：以身作則的領導

　　Y公司提倡廉潔自律。一把手曾經(jīng)在全員大會上發(fā)言，要求員工一定要自律，要廉潔，并且向全體員工承諾從自己做起。

　　作為一把手，他遵守信用，信守諾言。有一次，該公司一名員工與家人在飯店用餐，聽到附近的飯桌上有人在議論他們公司的領導：“Y公司的一把手確實不錯，挺正的，上次我找他辦事情，事情辦完了，我買東西給他，他一樣都沒收，全給退回來了，還說這是公事公辦。確實是位廉正的領導。”說話的人并不知道旁邊就坐著Y公司的員工。這位員工在外面聽到別人如此稱贊自己的領導，自豪和敬佩之情油然而生。

　　還有一次，領導帶領大家一起植樹，有一方區(qū)域地質(zhì)較硬，非常難挖，去那里挖坑的人很少。一把手見了，親自在那邊挖起來。旁邊的一位員工見了過意不去，就勸道：“×總，您去別的地方吧，這里太難挖了。”一把手卻說：“在哪里挖都是一樣的。”

　　在Y公司，還有很多這樣的事情感動著公司的員工，震撼著員工的心靈。領導的表率作用是無窮的，訪談中，員工紛紛表示，最近幾年公司內(nèi)部發(fā)生了很大的變化，尤其是員工的精神面貌，員工節(jié)儉樸素，扶貧幫困，捐資助學，贏得了社會的一致好評。
 

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