對于當前的國內(nèi)企業(yè)來說,需要較長時間面臨的一個現(xiàn)實就是宏觀經(jīng)濟由高速增長轉(zhuǎn)向中速增長。受此影響，絕大多數(shù)的規(guī)模企業(yè)都面臨著降低增長速度的困境，企業(yè)的經(jīng)營層面臨著在降低發(fā)展速度的同時持續(xù)的為股東提供更高利潤的壓力，同時企業(yè)基于高速增長背景構(gòu)建起來的組織在規(guī)模上也顯示出與業(yè)務發(fā)展的不匹配。在這種背景下，規(guī)模企業(yè)不得不進行機構(gòu)的瘦身，不得不進行裁員或者人員的優(yōu)化。和企業(yè)內(nèi)直接創(chuàng)造價值的業(yè)務人員相比，職能人員由于在價值創(chuàng)造中處于輔助地位，往往是企業(yè)進行人員優(yōu)化時的首選。但據(jù)筆者了解，很多企業(yè)在進行職能人員優(yōu)化時并不理想。如何有效實施職能人員的優(yōu)化，是當前背景下企業(yè)的經(jīng)營層、企業(yè)的HR部門最關注的問題，也是企業(yè)降低人力成本、實現(xiàn)企業(yè)組織效能提升的關鍵和重點。
    A企業(yè)是國內(nèi)華南地區(qū)一家著名的企業(yè)，該企業(yè)的CEO王總近期曾非?？鄲?。一方面，受宏觀環(huán)境影響，行業(yè)的增長陷入了停滯，行業(yè)里絕大多數(shù)的規(guī)模企業(yè)在銷售收入的增長上都陷入了停止，A企業(yè)作為行業(yè)領先者在最近的季度內(nèi)也僅實現(xiàn)了微弱的增長，要提升企業(yè)的盈利能力，必須進行節(jié)流，向管理要效益。另一方面，A企業(yè)里的員工普遍處于“忙、盲、茫”的怪現(xiàn)狀：天天都在忙，忙表格、忙作業(yè)，忙很多管理上的瑣碎活動，但卻沒有時間關心客戶、沒有時間關心業(yè)務；數(shù)據(jù)越來越多，部門間的協(xié)同行為越來越多，企劃的流程越來越長，流程所花費的時間越來越多，但業(yè)務運作效率卻越來越低，部門間的溝通和配合越來越差。恰在此時，A企業(yè)聘請的外部管理顧問提供的研究資料顯示，A企業(yè)的人均營業(yè)收入、人均稅前利潤遠低于競爭對手，人力資本投資回報率迅速下滑，管理類、行政后勤類及專業(yè)類人員嚴重冗員，總結(jié)起來A企業(yè)的組織效能明顯的低于競爭對手。王總覺得必須對企業(yè)迅速進行瘦身，必須進行職能人員的優(yōu)化。
    通常情況下，企業(yè)進行人員優(yōu)化需要從企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務模式、內(nèi)部流程、信息管理系統(tǒng)、人員素質(zhì)等因素上全方位考慮，進行根本的解決；但A企業(yè)面臨的現(xiàn)實處境決定了A企業(yè)必須在短時時間內(nèi)采取行動，解決眼前問題。也就是說，A企業(yè)的這種優(yōu)化是基于A企業(yè)當時的管理現(xiàn)狀進行的。
    這樣的一種背景下，使得A企業(yè)的人員優(yōu)化工作具有特殊性。外部顧問認為，A企業(yè)要做好這項工作，核心的工作主要有四項。一是，明確各崗位的有效工作，解決整體的工作量問題；一是明確各崗位的有效工作量分配，解決合理分工問題；一是，明確各崗位人員的配置問題，實現(xiàn)人員與崗位的最佳匹配問題；一是，如何實現(xiàn)優(yōu)化人員的安置問題。
    為了明確各崗位的有效工作量，A企業(yè)對全體職能人員發(fā)放了工作調(diào)查問卷，對日常性工作、階段性工作、臨時性工作等各項工作的頻次和花費時間進行了調(diào)研；A企業(yè)還推行了職能人員每天寫工作日志的做法，通過持續(xù)的工作日志以了解職能人員工作的實際情況。但當A企業(yè)的人力資源部門將工作調(diào)查問卷和工作日志，收集齊了統(tǒng)計之后發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)職能人員提供的工作調(diào)查問卷存在著明顯的水分，一方面在于員工對每項工作花費的時間是一種估計所以存在誤差，一方面部分員工清楚A企業(yè)的目的而對自己的工作進行了夸大。A企業(yè)的人力資源部門人員立刻陷入了困境。
    外部顧問經(jīng)過分析后認為，A企業(yè)在推行工作量分析時需要增加兩項工作。一是針對各個崗位制定崗位工作標準，明確崗位各項職責的流程，以及流程的標準時間，這種標準時間在參考崗位人員提供的工作日志、調(diào)查問卷，進行必要的觀察和數(shù)理統(tǒng)計分析，再通過崗位的直接上級、崗位任職者、崗位內(nèi)部客戶經(jīng)過研討后得出的。另一方面，為避免崗位職責的混亂，用RASIC模型、職責地圖等專業(yè)的工具梳理現(xiàn)有各崗位的職責，并優(yōu)化各崗位職責，避免了職責重疊、缺失、錯位、不清晰等不合理現(xiàn)象的發(fā)生。
    在外部顧問的輔導下，A企業(yè)的人力資源部順利的推行了工作量分析，明確了A企業(yè)各崗位人員的有效工作量，并根據(jù)有效工作量進行了微觀定編。通過這種方式，A企業(yè)的職能人員的整體編制減少了15%。
    在人崗匹配問題上，A企業(yè)的人力資源部也走過彎路。A企業(yè)人力資源部最初針對各個崗位開發(fā)能力素質(zhì)模型和測評工具，但由于A企業(yè)經(jīng)驗的不足和工作量過大而導致進度緩慢、停滯不前。外部顧問認為，A企業(yè)僅需考慮通用素質(zhì)和專業(yè)序列素質(zhì)，以保證此項工作的效率，并提供了咨詢公司豐富的數(shù)據(jù)庫和開發(fā)經(jīng)驗，針對序列設計了測評量表，并在測評上采用了360度考評法，在外部顧問的輔導下，A企業(yè)通過簡單、有效的方法順利的進行了人崗匹配工作。
    但A企業(yè)是一家具有30多年歷史的大型企業(yè)，長期以來員工穩(wěn)定，A企業(yè)員工之間非常重視感情。在優(yōu)化人員的安置問題上，A企業(yè)支持企業(yè)本部的職能人員向異地外派機構(gòu)進行工作調(diào)動，A企業(yè)支持符合業(yè)務部門崗位要求的員工去業(yè)務部門等，通過這些措施，A企業(yè)實現(xiàn)了人力資源的最大化利用。
    A企業(yè)的職能人員優(yōu)化工作，雖然過程中經(jīng)歷了挫折，但在外部顧問的輔導下，最終取得了成功。A企業(yè)之所以能夠取得成功，除了上述原因外，實踐中還注意了以下幾點：
    A企業(yè)在做職能人員優(yōu)化時采用了高度保密的方式，并通過人力資源崗位管理的四定（定責、定崗、定編、定員）工作來系統(tǒng)的進行。由于保密工作做得好，項目進行過程中，A企業(yè)員工的情緒比較穩(wěn)定，組織整體上沒有出現(xiàn)明顯的負面情緒。另外，通過崗位管理的四定工作，提升了崗位管理水平，A企業(yè)的員工普遍反映這項工作是有意義的工作，為他們的工作帶來了好處，工作得到了員工的支持。
    A企業(yè)大膽借助外腦，克服了自身單獨做這項工作時的經(jīng)驗和方法不足問題。外部咨詢機構(gòu)往往在人員優(yōu)化方面有長期的實戰(zhàn)經(jīng)驗，有專業(yè)化的工具，有豐富的數(shù)據(jù)庫資源，可以解決工作過程中的各種障礙和問題。企業(yè)如果獨立開展此項工作，實踐中不僅比較容易出現(xiàn)經(jīng)驗和方法上的問題，也容易由于內(nèi)部人員的身份問題而帶來員工的不信任。
    充足的數(shù)據(jù)收集和分析工作。四定工作是項專業(yè)工作，更是一項體力活。需要系統(tǒng)的收集各個崗位的工作數(shù)據(jù)，并進行大量的數(shù)據(jù)分析，工作過程是枯燥的，但嚴謹?shù)淖龊脭?shù)據(jù)工作往往是微觀定編成功的保障。
    對比標桿，學習標桿，而不迷信標桿、套用標桿。A企業(yè)在崗位的分工、設置時，參考了標桿企業(yè)的優(yōu)秀做法；在職能人員定編時，參照了外部標桿、內(nèi)部標桿，厘清了差距，規(guī)劃了節(jié)奏；定員環(huán)節(jié)、人員安置環(huán)節(jié)也都參考了其他優(yōu)秀企業(yè)的做法，對項目的成功起到了促進作用。

作者系正略鈞策管理咨詢顧問，如需轉(zhuǎn)載，請務必注明公司及作者名稱

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