越來越多的企業(yè)實(shí)施了績效管理，雖然效果各不相同，但績效管理對中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的發(fā)展還是起到了積極作用。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)按照發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長期和成熟期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)量比較小、架構(gòu)不明確或者經(jīng)常變化（調(diào)整頻率在半年以下）、職責(zé)劃分和人員能力不匹配，企業(yè)采用績效管理往往無法達(dá)到理想的效果。因?yàn)樨?zé)任與業(yè)績很難評(píng)價(jià)的時(shí)候，績效管理就做不到公平。這或許能夠部分解答中國企業(yè)應(yīng)用績效管理多數(shù)效果不理想的原因。

無論是運(yùn)用績效管理取得成功的企業(yè)，還是績效管理實(shí)施效果不太理想的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理人員一提起績效管理總是感覺困難重重。那么，企業(yè)績效管理到底出了什么問題，怎樣才能讓績效管理更好地為企業(yè)服務(wù)？

案例一  領(lǐng)導(dǎo)不重視，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情

T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業(yè)務(wù)基本一致，只是品牌有所不同。T公司發(fā)展了十多年，總經(jīng)理想推行績效管理，希望尋找一套適合公司的績效管理方法在八家分公司應(yīng)用，總體目標(biāo)是提升八家公司業(yè)績，發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。咨詢公司進(jìn)行了為期三個(gè)月的現(xiàn)場咨詢。

實(shí)際推行績效管理體系過程中，公司出現(xiàn)了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績效管理，部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢公司探討分公司人員的考核與激勵(lì)辦法；另外一些分公司，要么總經(jīng)理不重視，要么部門經(jīng)理工作忙，需要探討的問題和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)遲遲得不到確認(rèn)，最終，在集團(tuán)公司的壓力下勉強(qiáng)確認(rèn)了結(jié)果。推進(jìn)過程中，那些不重視的公司，完全把績效管理當(dāng)做一項(xiàng)任務(wù)，填完表就全交給人力資源部門，結(jié)果出來后，沒有達(dá)到理想的效果，就把責(zé)任直接推給咨詢公司，并以公司不適合績效管理為由拒絕推進(jìn)。

最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強(qiáng)的分公司績效管理推進(jìn)的較為順利，而那些認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標(biāo)設(shè)定、績效溝通與輔導(dǎo)各個(gè)環(huán)節(jié)都存在較大問題，這種不重視，造成了最終的失敗。

實(shí)踐當(dāng)中有很多這樣的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了績效管理目標(biāo)，讓人力資源部門去做，甚至有些公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實(shí)也花了很大的力氣，訪談、調(diào)研、試點(diǎn)推廣各種方式用了一遍，但各部門領(lǐng)導(dǎo)甚至核心管理班子中的一些領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認(rèn)識(shí)不夠，總是認(rèn)為這些工作就是人力資源部們或咨詢公司的事，甚至認(rèn)為填表格評(píng)價(jià)下屬會(huì)影響工作關(guān)系進(jìn)而會(huì)影響業(yè)務(wù)，所以，要么應(yīng)付，要么抵觸。

產(chǎn)生上述結(jié)果的原因有三：一是在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)部門人員往往比職能人員更受重視，業(yè)務(wù)人員不重視績效管理；二是公司和部門管理人員對自己的職責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，他們認(rèn)為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒有精力開展了，而其實(shí)，作為管理人員，個(gè)人績效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心，通過計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、激勵(lì)等方式提升團(tuán)隊(duì)績效才是管理人員的工作重點(diǎn)，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失；三是多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對于數(shù)據(jù)、表格的統(tǒng)計(jì)與填寫會(huì)比較厭煩，應(yīng)付和抵制是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。

如何解決這個(gè)問題？首先，我們要明白，思想是行動(dòng)的先決條件，只有思想意識(shí)提升了，才有可能實(shí)現(xiàn)工作方式的轉(zhuǎn)變和能力的提升。這就需要公司核心領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)行力，對于拒不執(zhí)行的人員和部門要嚴(yán)肅處理，真正做到不換思想就換人。同時(shí)，相應(yīng)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、工具文件配套體系也要同步跟進(jìn)。

案例二 只關(guān)注考核，忽視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)

M公司是一家典型的民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，老板不是以當(dāng)前業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展多年后，公司通過整合資源和專利買斷確定了M公司的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容。經(jīng)過三年左右的運(yùn)作，M公司成為集團(tuán)最核心的盈利模塊。作為制藥企業(yè)，質(zhì)量保證和安全生產(chǎn)是企業(yè)最關(guān)注的問題，穩(wěn)定發(fā)展是集團(tuán)公司的要求。在這種思路下，M公司的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍都十分穩(wěn)定，變革成了企業(yè)最頭痛的話題。在集團(tuán)公司的要求下，M公司做了績效管理咨詢，但從總經(jīng)理到部門管理人員骨子里都是重考核，輕輔導(dǎo)、輕計(jì)劃。

在咨詢公司的努力引導(dǎo)下，M公司制定了自己的績效管理體系，這套體系對M公司的管理人員來說就是一套咨詢設(shè)計(jì)好的工具，計(jì)劃調(diào)整和日常管理不為大家所重視，管理層希望的是一勞永逸。該公司從來沒有績效輔導(dǎo)的習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)只要結(jié)果，結(jié)果達(dá)不成各部門就互相推卸責(zé)任，公司領(lǐng)導(dǎo)無法判定問題，就改變了績效管理流程，改用每月全員360度測評(píng)，搞得人員非常疲憊。公司領(lǐng)導(dǎo)們期望的矛盾轉(zhuǎn)移達(dá)成了，領(lǐng)導(dǎo)可以不用直接判定，而是用大家評(píng)價(jià)的結(jié)果。但真正的問題并沒有解決，工作該怎么做，責(zé)任如何劃定等問題被360度測評(píng)全面掩蓋了。

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