多數(shù)管理者把大部分時(shí)間花在一些不是“管理”的事務(wù)上。例如，銷售經(jīng)理做統(tǒng)計(jì)分析或者拜訪某個(gè)重要客戶；生產(chǎn)經(jīng)理設(shè)計(jì)工廠的新布局或者測(cè)試新材料，公司總經(jīng)理斟酌銀行貸款細(xì)節(jié)或者參與大合同談判，或者花上好幾個(gè)小時(shí)主持資深員工的答謝宴會(huì)。所有這些活動(dòng)都屬于某一個(gè)職能，都是必要的，而且都必須做好，但是又都不同于管理者平常要做的工作，無(wú)論這些管理者屬于哪個(gè)職能，從事什么活動(dòng)，位于哪個(gè)級(jí)別，或者擔(dān)任什么職位。我們可以對(duì)管理者的工作進(jìn)行“科學(xué)管理”式的系統(tǒng)分析，把他們因?yàn)槭枪芾碚卟抛龅氖虑榉蛛x出來(lái)，并且把工作劃分成種種活動(dòng)。而且，任何人都可以通過(guò)提高這些活動(dòng)的成效來(lái)提高自己的績(jī)效。
管理者的工作包括五種基本活動(dòng)，它們綜合在一起，把各種資源整合成一個(gè)有生命力的、不斷成長(zhǎng)的有機(jī)體。
首先，管理者需要設(shè)定目標(biāo)。他們決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，決定每一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該設(shè)多高，決定為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)要做哪些事情。他們還要同相關(guān)人員進(jìn)行溝通，以便實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
其次，管理者需要進(jìn)行組織。他們對(duì)必需的活動(dòng)、決策和關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分成便于管理的活動(dòng)。然后，他們把這些活動(dòng)進(jìn)一步劃分成便于管理的職位，并把這些部門和職位組合成一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。他們還要選出合適的人員來(lái)管理這些部門和職位。
再次，管理者需要開(kāi)展激勵(lì)和溝通。他們必須把眾多擔(dān)任不同職務(wù)的人組建成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他通過(guò)自己與同事的關(guān)系，通過(guò)與報(bào)酬、職務(wù)安排和晉升等“人員決策”，通過(guò)與下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)之間持續(xù)的雙向溝通，來(lái)做到這一點(diǎn)。這就是管理者擔(dān)負(fù)的整合職能。
管理者工作的第四個(gè)基本要素是衡量。管理者必須確立目標(biāo)值和尺度——很少有什么因素的重要性比得上組織的績(jī)效以及每個(gè)組織成員的績(jī)效。他們必須確保每一個(gè)人都有合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且這些標(biāo)準(zhǔn)既要關(guān)注整個(gè)組織的績(jī)效，又要關(guān)注個(gè)人的工作。管理者還要對(duì)此進(jìn)行分析、評(píng)估和解釋。此外，就像在其他方面一樣，他們必須把衡量標(biāo)準(zhǔn)的含義以及衡量結(jié)果向下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)通報(bào)。
最后，管理者還必須開(kāi)發(fā)人員，包括自己在內(nèi)。在知識(shí)時(shí)代這是一個(gè)尤其重要的任務(wù)，因此在本書中占據(jù)了整整一部分的內(nèi)容。
這些活動(dòng)類型還可以進(jìn)一步劃分為多個(gè)亞類，而且每一個(gè)亞類都可以寫成一部專著。另外，每一個(gè)類型的活動(dòng)都要求管理者具備不同的素質(zhì)和條件。
比方說(shuō)，設(shè)定目標(biāo)就是一個(gè)如何取得平衡的問(wèn)題：組織經(jīng)營(yíng)成果與踐行個(gè)人篤信的原理之間的平衡；當(dāng)前需要與未來(lái)需要之間的平衡；理想結(jié)果與可用手段之間的平衡。設(shè)定目標(biāo)顯然需要分析和綜合能力。
進(jìn)行組織顯然也要求管理者具備分析能力，因?yàn)樗笠宰罱?jīng)濟(jì)的方式使用稀缺資源。但是，由于組織的對(duì)象是人，因此這一活動(dòng)必須遵守公平原則，并且需要管理者正直無(wú)邪。同樣，人員開(kāi)發(fā)也需要分析能力和正直無(wú)邪，而且還少不了察人識(shí)人的本領(lǐng)。

激勵(lì)和溝通所需要的，主要是社交技能。它們需要的不是分析，而是整合與綜合。它們要遵守的主要原則是公平性，經(jīng)濟(jì)性倒在其次。真正的品格則比分析能力重要得多。
衡量最需要的是分析能力。但是，衡量必須成為自我控制的手段，而不是被濫用——用來(lái)從外部和自上而下地控制別人，即統(tǒng)治別人。人們經(jīng)常違背這個(gè)原則，所以衡量成為當(dāng)今管理工作中最薄弱的一環(huán)。例如，衡量有時(shí)成為內(nèi)部秘密警察的武器，用于向老板提供關(guān)于管理者的審計(jì)和批評(píng)性評(píng)估結(jié)果，而這些結(jié)果甚至都不會(huì)抄送管理者本人。只要衡量被誤用為控制手段，它作為管理者績(jī)效當(dāng)中最薄弱環(huán)節(jié)的狀況就不會(huì)改變。
把管理者的活動(dòng)分為設(shè)定目標(biāo)、進(jìn)行組織、開(kāi)展激勵(lì)和溝通、衡量以及開(kāi)發(fā)人員，這是一種正式的分類方法。只有管理者在實(shí)際工作中才能讓它們變成具體的、有意義的活動(dòng)。但由于它們是正式的活動(dòng)，因此適用于所有的管理者以及他們所有的管理工作。因此，所有的管理者都可以用這些活動(dòng)來(lái)評(píng)估自己的技能和績(jī)效，以及系統(tǒng)地提高自身和自己的績(jī)效。
會(huì)在一個(gè)狹小的空間里打結(jié)，不等于可以做一個(gè)外科醫(yī)生。同樣，會(huì)設(shè)立目標(biāo)不等于可以做管理者。不過(guò)，一個(gè)人如果沒(méi)有設(shè)立目標(biāo)的能力，那么他就不能做一名合格的管理者。這也跟不會(huì)在狹小的空間里打結(jié)就做不好手術(shù)一個(gè)道理。正如外科醫(yī)生可以通過(guò)練好打結(jié)技術(shù)成為一個(gè)更好的外科醫(yī)生，管理者也可能通過(guò)提高在各類活動(dòng)方面的技能和績(jī)效而成為一個(gè)更好的管理者。
 

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