人力資源部門(mén)需要與業(yè)務(wù)單元或部門(mén)建立穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，清晰了解企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，參與重大經(jīng)營(yíng)決策，并及時(shí)將公司的業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人員績(jī)效要求和人力資源管理舉措。

在執(zhí)行層面上，人力資源部門(mén)需要定期制定人力資源規(guī)劃，全面盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)，預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人員未來(lái)的需求，進(jìn)而制定本單位人力資源整合與調(diào)控的規(guī)劃方案。內(nèi)容包括培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃等，并在其引導(dǎo)下開(kāi)展工作。不僅如此，人力資源部門(mén)還需要對(duì)各層管理者進(jìn)行人力資源管理理念和技巧的宣貫與培訓(xùn)，推動(dòng)“以人為本”理念的落實(shí)。

2、    建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位體系，推行聘用制度

崗位體系是企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，聘用制度是事業(yè)單位改革的核心內(nèi)容。兩者相互依存、相互作用。崗位管理是推行聘用制的基礎(chǔ)和內(nèi)在要求，聘用制是崗位管理的深化和具體化。

崗位體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，注重崗位與組織和工作流程的銜接，確保權(quán)責(zé)清晰、管理明確、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)。在實(shí)際操作中，可以通過(guò)對(duì)公司價(jià)值鏈的分析，明確各部門(mén)在企業(yè)發(fā)展中的使命和職責(zé)，進(jìn)而依據(jù)部門(mén)職責(zé)分解和工作流程檢驗(yàn)的結(jié)果，在關(guān)鍵控制點(diǎn)上設(shè)置崗位。接下來(lái)，以崗位的現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)開(kāi)展工作分析，明確崗位的具體職責(zé)、任職資格和最少員工數(shù)量，形成崗位說(shuō)明書(shū)。最后，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，為薪酬管理奠定基礎(chǔ)。

依據(jù)中央要求，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換用人機(jī)制，打破身份編制對(duì)員工發(fā)展的固化束縛，實(shí)行統(tǒng)一的聘用合同制。在實(shí)際操作中，對(duì)外可以采取公開(kāi)招聘，擴(kuò)大選人用人的視野，填補(bǔ)單位在轉(zhuǎn)型中核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的空白；對(duì)內(nèi)可以推行競(jìng)聘上崗，給予員工公平競(jìng)爭(zhēng)、自主擇業(yè)的機(jī)會(huì)。無(wú)論是對(duì)外招聘還是對(duì)內(nèi)競(jìng)聘，都應(yīng)注重信息公開(kāi)、過(guò)程公開(kāi)和結(jié)果公開(kāi)，對(duì)于本單位的關(guān)鍵崗位人員、骨干人員可依照有關(guān)規(guī)定實(shí)行長(zhǎng)期聘用，以確保員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位可實(shí)行委任、考任、選任、聘任相結(jié)合的用人制度和任期目標(biāo)責(zé)任制度

在另一方面，需要拓寬事業(yè)單位人員的正常退出渠道，建立雙向辭退的機(jī)制。對(duì)不符合崗位要求的落聘人員，應(yīng)當(dāng)采取“先挖渠后放水”的策略，靈活運(yùn)用轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、辦理病退、長(zhǎng)假修養(yǎng)、人才托管、提前退養(yǎng)、內(nèi)部待崗、自謀職業(yè)、辭職辭退等方式方法進(jìn)行安置，對(duì)于因薪酬待遇、工作預(yù)期而產(chǎn)生的人才自由流動(dòng)，也應(yīng)當(dāng)允許其正常退出，并形成制度。在條件政策允許的情況下，人力資源管理者可以積極摸索本單位的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，建立企業(yè)年金制，解決員工的后顧之憂，以此確保“出口”暢通

3、    建立以績(jī)效管理為核心，以薪酬管理為結(jié)果，以培訓(xùn)管理為支撐的多種激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效管理工作是人事改革工作的重點(diǎn)之一，把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體、促進(jìn)員工內(nèi)在潛能的提升以及員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)共識(shí)的達(dá)成。

人力資源管理者必須了解績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)間因果關(guān)系，通過(guò)對(duì)組織目標(biāo)的有效分解，建立個(gè)人層面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，明確任務(wù)，落實(shí)責(zé)任。通過(guò)績(jī)效考核、績(jī)效反饋與指導(dǎo)，將員工收入和職業(yè)發(fā)展與績(jī)效管理表現(xiàn)掛鉤，向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望，幫助績(jī)效不佳的員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、找出差距（必要時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)整），對(duì)考核結(jié)果優(yōu)良，具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以晉升、薪酬、榮譽(yù)等多種激勵(lì)，激發(fā)員工的奮斗熱情和潛力。

以績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施為契機(jī)，建立新的收入分配制度，以崗位價(jià)值、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、個(gè)人價(jià)值確定薪酬，注重外部公平、內(nèi)部公平以及員工的自我公平。在此基礎(chǔ)上，考慮到事業(yè)單位具有“人才高地”的特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)逐步探索以管理、技術(shù)生產(chǎn)要素參與分配的薪酬制度。最終實(shí)現(xiàn)從“獎(jiǎng)勤罰懶”到“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，從“隱形收入”到“顯性收入”，從身份級(jí)別工資到能力業(yè)績(jī)工資，從標(biāo)準(zhǔn)調(diào)控到水平調(diào)控的轉(zhuǎn)變。

在組織變革中，培訓(xùn)工作是最為溫和的變革方式之一。通過(guò)對(duì)組織體系和員工績(jī)效進(jìn)行整體分析，人力資源管理者可以明確培訓(xùn)需求，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。轉(zhuǎn)企改制之后，經(jīng)營(yíng)類(lèi)事業(yè)單位工作的重心由行政管理轉(zhuǎn)向了經(jīng)營(yíng)發(fā)展，組織職能的變化對(duì)員工知識(shí)、技能和能力素質(zhì)提出了新的要求。此外，隨著公開(kāi)招聘的推行，大量新成員進(jìn)入企業(yè)，需要進(jìn)行企業(yè)文化與價(jià)值觀的宣貫。因此在實(shí)際操作中，培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)管理的重點(diǎn)，人力資源管理者需要確定哪些方面需要培訓(xùn)，哪些人群要培訓(xùn)，采用哪種方式向員工傳授所需的知識(shí)、技能和能力素質(zhì)，從而合理使用培訓(xùn)費(fèi)用，這樣既滿(mǎn)足了員工自我發(fā)展的需求又使得培訓(xùn)滿(mǎn)足戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

綜上，經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位帶有鮮明的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制烙印，在轉(zhuǎn)企改制的過(guò)程中，同時(shí)面臨著內(nèi)部市場(chǎng)化和外部市場(chǎng)化的雙重挑戰(zhàn)。這就要求人力資源管理者和決策者在國(guó)家宏觀政策和本單位實(shí)際情況間不斷尋求平衡與突破，在中觀層面進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新與摸索，既不可一蹴而就照搬成熟企業(yè)的管理制度方法，也不可坐等觀望延誤改革時(shí)機(jī)。在選擇改革突破口時(shí)，必須考慮到其他環(huán)節(jié)的配套問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)管理制度的一致性，避免改革中的“木桶現(xiàn)象”。最終推動(dòng)人事改革合法、合理、穩(wěn)妥進(jìn)行，切實(shí)建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的管理體制。

作者系正略鈞策管理咨詢(xún)顧問(wèn)，如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)務(wù)必注明公司及作者名稱(chēng)

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：