績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的是通過績效指標(biāo)、目標(biāo)值以及與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)來促使員工表現(xiàn)出與企業(yè)期望相一致的工作行為，從而推動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不過在員工績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中，有一些不宜察覺的陷阱，如果不加注意，則可能導(dǎo)致企業(yè)績效管理的失效。
　　1、工具當(dāng)成目的
　企業(yè)引入績效指標(biāo)的目的是為了讓員工更好的理解、實(shí)施企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，但是在管理實(shí)務(wù)中，企業(yè)容易把引進(jìn)績效指標(biāo)這種行為本身當(dāng)成目的，而在配套的行動(dòng)計(jì)劃上卻毫無變化。設(shè)計(jì)績效指標(biāo)是為了更好推動(dòng)工作的有效開展，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求和業(yè)務(wù)、管理的實(shí)際水平，“靈活選擇、使用指標(biāo)”才是目的，但是企業(yè)常常會(huì)把“提高指標(biāo)的完成率"當(dāng)成目的，而忽略設(shè)置該績效指標(biāo)的初衷，在管理活動(dòng)或者業(yè)務(wù)活動(dòng)有所變化的情況下，不考慮當(dāng)前的績效指標(biāo)設(shè)置是否合適，而是基本保持指標(biāo)不變，滿足于有指標(biāo)即可，過于僵化。要避免這種情況，企業(yè)管理者需要經(jīng)?？紤]以下問題：企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)是什么?應(yīng)該設(shè)置什么樣的績效目標(biāo)來衡量這些價(jià)值活動(dòng)?當(dāng)前指標(biāo)的選擇是否合適?是否有更合適的績效指標(biāo)?并將考慮的結(jié)果落實(shí)到績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中去。
　　2、關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)注指標(biāo)混為一談
“指標(biāo)過多、過濫”是另外一種常見的現(xiàn)象，一般在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)會(huì)根據(jù)公司目標(biāo)、部門職能、員工職責(zé)來設(shè)計(jì)相對(duì)完整的績效指標(biāo)體系，然后按照一定的原則來選擇具體的績效指標(biāo)進(jìn)行跟蹤。設(shè)定績效指標(biāo)體系時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮多方面的因素，但是在具體選擇績效指標(biāo)時(shí)，則應(yīng)明確當(dāng)前周期內(nèi)的工作重點(diǎn)。在一個(gè)考核期內(nèi)，員工不可能把每一項(xiàng)工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到，管理者則可能會(huì)因過度介入下屬工作而影響員工工作的積極性，導(dǎo)致得不償失。任何時(shí)候，二八原則都是需要加以考慮的原則，管理者應(yīng)把衡量企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的“關(guān)鍵指標(biāo)”作為工作重點(diǎn)，而把其他指標(biāo)作為“關(guān)注指標(biāo)”，對(duì)于“關(guān)注指標(biāo)”，在其出現(xiàn)較大偏差時(shí)進(jìn)行及時(shí)處理即可，切忌胡子眉毛一把抓，將資源和力量像撒胡椒面一樣分散使用，從而導(dǎo)致勞而無功。
　　3、指標(biāo)間缺乏有效關(guān)聯(lián)
在構(gòu)建企業(yè)指標(biāo)體系時(shí)，需要關(guān)注企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)之間的有效關(guān)聯(lián)。如果管理者僅出于個(gè)人愿望制定了公司目標(biāo)，那么員工可能會(huì)產(chǎn)生類似“為什么要實(shí)現(xiàn)這樣的指標(biāo)，為什么是這樣目標(biāo)值”的困惑，不理解該績效指標(biāo)的意義，則很難有充分的動(dòng)力，缺乏動(dòng)力對(duì)往往需要付出額外努力的企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的開展是極為不利的。關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的開展一般是為了提升企業(yè)的核心競爭力或者彌補(bǔ)企業(yè)的明顯短板，本身就意味著非同一般的努力，其目標(biāo)不是企業(yè)的常規(guī)活動(dòng)就能實(shí)現(xiàn)的。只有通過“關(guān)鍵指標(biāo)”的層層分解，將企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)落實(shí)為員工的具體工作活動(dòng)，才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。因此管理者在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)告訴員工各績效指標(biāo)設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)和目的，使得員工能夠理解其績效指標(biāo)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，從而增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的動(dòng)力。
　　4、過于強(qiáng)調(diào)量化
設(shè)置績效指標(biāo)的目的是為了推進(jìn)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的開展，量化或非量化是績效指標(biāo)表現(xiàn)形式。對(duì)任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，既可以從活動(dòng)結(jié)果的角度進(jìn)行衡量，也可以從活動(dòng)過程的角度進(jìn)行衡量，具體選擇哪種衡量方式，依賴于該項(xiàng)工作活動(dòng)的特性。如果該項(xiàng)工作的獨(dú)立性較強(qiáng)且結(jié)果容易量化，則量化指標(biāo)是一種很好的選擇，例如銷售人員的“銷售額”指標(biāo)。不過有些工作活動(dòng)的成效并不容易量化，如果只是為了便于考核而選擇了一個(gè)不太貼切的量化指標(biāo)，則可能得不償失，失去了績效指標(biāo)設(shè)置對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用，例如對(duì)提升公司品牌價(jià)值的品牌建設(shè)活動(dòng)，如果只是選擇公司的“品牌知名度”這類貌似量化的結(jié)果性指標(biāo)，則可能會(huì)因?yàn)檎{(diào)查樣本或調(diào)查執(zhí)行方式的選擇不同而結(jié)果有所不同，從而很難有一個(gè)合理的效果評(píng)估，對(duì)于這種活動(dòng)，比較合理的做法是跟蹤評(píng)估工作活動(dòng)開展的具體計(jì)劃和執(zhí)行情況，通過確保過程的有效性，進(jìn)而保證結(jié)果的有效性。
績效指標(biāo)既界定了員工努力的方向，也界定了員工需要努力的程度，是企業(yè)績效管理的核心，也是企業(yè)管理者統(tǒng)一員工行動(dòng)的重要工具。為了設(shè)置出合適的績效指標(biāo)，管理者要經(jīng)常自問各種行為行動(dòng)的目的，為什么要開展這項(xiàng)活動(dòng)?為什么選擇這樣的績效指標(biāo)?需不需要進(jìn)行必要的調(diào)整?只有不斷地進(jìn)行思考，才有可能不斷地清晰化企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，設(shè)計(jì)出合適的績效指標(biāo)，從而為員工工作的開展指明方向，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

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