在筆者的觀察中，快速做大做強(qiáng)”是眾多中國企業(yè)追求的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，很多企業(yè)真可謂是不折手段。近幾年來，雖然我們已經(jīng)看到越來越多由于過于追求大和快而導(dǎo)致企業(yè)全面垮塌的例子，但抱著“不大就不強(qiáng)”的做生意的原始動(dòng)機(jī)，還是有越來越多的企業(yè)把“快速做大做強(qiáng)”作為企業(yè)發(fā)展的核心主導(dǎo)思想。 快速做大最主要的方法之一就是通過并購迅速擴(kuò)大規(guī)模。海爾收購“休克魚”是經(jīng)典的案例；東盛藥業(yè)快速收購管理落后的國有企業(yè)是例子；而TCL先后收購施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機(jī)部門，則是中國企業(yè)向世界級企業(yè)進(jìn)軍過程中通過跨國并購、迅速擴(kuò)大規(guī)模的典范，開創(chuàng)了海外大規(guī)模并購的先河，遺憾的是結(jié)局告訴我們TCL并沒有取得成功；后來，聯(lián)想收購IBM的PC部門更是把這浪潮推向了一個(gè)新的高峰。當(dāng)時(shí)間推進(jìn)到2012年，三一重工1月30日發(fā)布公告，26.54億元收購普茨邁斯特90%股權(quán)，證實(shí)了對有“大象”之稱的全球混凝土機(jī)械巨頭德國普茨邁斯特公司的收購；7月23日，中海油宣布以每股27.50美元的價(jià)格現(xiàn)金收購加拿大尼克松(Nexen)的普通股，收購尼克松的普通股和優(yōu)先股之總對價(jià)約為151億美元，預(yù)計(jì)在2012年第四季度完成。 從2009年第一次在國內(nèi)商學(xué)院給EMBA和MBA講“并購戰(zhàn)略”三年來，我發(fā)現(xiàn)大家真正關(guān)心的只是資產(chǎn)重組、買殼上市等財(cái)務(wù)型并購，戰(zhàn)略并購沒有受到多大的重視，包括公司戰(zhàn)略這門課也歡迎程度也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及資本運(yùn)作類的課程。三年后的今天，當(dāng)資本市場通過上市套現(xiàn)的路徑被局限收縮時(shí)，戰(zhàn)略型的并購重組突然迎來了春天，并將快速大發(fā)展期，國內(nèi)國際投行2012年的績效就很好的說明這一點(diǎn)。十八大已經(jīng)結(jié)束，中國整體環(huán)境的變化將進(jìn)一步刺激戰(zhàn)略并購市場的全面深入發(fā)展，尤其是三四線市場的中小企業(yè)面臨戰(zhàn)略重組的迫切性將更加突出。全球范圍來看，一方面，戰(zhàn)略變得越來越重要，另一方面，全國甚至全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合的速度也大大加快。在現(xiàn)在及未來，如果企業(yè)家不懂戰(zhàn)略，這將極大的影響企業(yè)未來的生存與可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中軸線，這一點(diǎn)迫切需要被明確并達(dá)成共識。 所謂戰(zhàn)略并購，其戰(zhàn)略意義顯而易見。被收購的對象公司尤其海外的一些公司擁有大量的知識產(chǎn)權(quán)，廣大的渠道和知名的品牌這些都是很多中國企業(yè)所缺乏的，加上中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢，國際競爭力似乎指日可待，未來前景充滿想象空間。然而，大量研究證實(shí)，戰(zhàn)略性并購有兩個(gè)足以讓企業(yè)致命的缺陷。 “贏家的詛咒”（Winner’s Curse）：贏得并購的企業(yè)往往是開價(jià)最高的。但大量的并購研究清楚地指出，在大多數(shù)的并購中，買方付出的價(jià)格都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出賣方的實(shí)際價(jià)值，而在事后的整合中又往往無法獲得足夠的回報(bào)收回原來的溢價(jià)，最終導(dǎo)致并購的失敗。結(jié)果是，最初得意洋洋的并購贏家變成了最后的投資大輸家。由于這種情況非常常見，于是獲得了一個(gè)專有的名詞，就叫“贏家的詛咒”，贏得并購的那一天往往就是詛咒的開始。這也是為什么大部分的時(shí)候，當(dāng)并購消息一宣布買方股價(jià)立即下跌而賣方股價(jià)上升的原因。說得極端一些，就像俗話所說：“只有錯(cuò)買的，沒有錯(cuò)賣的”。 “協(xié)同效應(yīng)的陷阱”(Synergy Trap)：為什么會出現(xiàn)“贏家的詛咒”呢？大部分買家都會說，我付的價(jià)格不高，因?yàn)檫@項(xiàng)并購對我們有重要的戰(zhàn)略意義，會產(chǎn)生足夠的協(xié)同效應(yīng)，而我們共同創(chuàng)造的價(jià)值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于并購的價(jià)格。問題在于，紙上談兵、想當(dāng)然的協(xié)同效應(yīng)很大一部分都無法實(shí)現(xiàn)。并購后的整合難度也往往高于最初的預(yù)期。這一常見現(xiàn)象也贏得了一個(gè)專門的名字—— “協(xié)同效應(yīng)的陷阱”，因?yàn)橄胂笾械?ldquo;餡餅”大部分都變成了“陷阱”。并購后的整合，尤其是文化與戰(zhàn)略層面的整合其難度超出想象。 這兩個(gè)現(xiàn)象也是導(dǎo)致戰(zhàn)略并購市場至今為止只有不超過30％左右的成功率的重要原因。但為什么會有這么多企業(yè)仍然前赴后繼、不撞南墻不回頭呢？原因很簡單，大部分人都認(rèn)為自己是“例外”，自己和別人不一樣：這次真的有足夠的協(xié)同效應(yīng)，而且付出的價(jià)格雖高卻很合理。面對戰(zhàn)略并購的機(jī)會，我經(jīng)常跟企業(yè)家學(xué)員說兩句話，一是你越是覺得沒有問題的地方，往往越容易出問題；二是人往往都死在自己最擅長的地方而不是最不擅長的地方。總會想起巴菲特在1981年針對美國第四次并購浪潮非常尖刻但卻一針見血的評論：“顯然許多管理人員深受他們幼時(shí)聽到的一個(gè)童話故事的影響：英俊的王子被巫術(shù)囚禁在蟾蜍的體內(nèi)，漂亮的公主用一個(gè)吻救了他。于是他們相信自己的‘管理之吻’可以給陷于困境的目標(biāo)公司的獲利能力帶來奇跡。若不是出于這種美好但卻幼稚的想法，A公司的股東為何要以兩倍于市價(jià)的價(jià)格來收購B公司的股權(quán)，而按照這個(gè)市價(jià)，A公司完全可以直接自行投資建設(shè)。”換句話說，投資者總是可以按照“蟾蜍”的現(xiàn)行價(jià)格來購買，而不必付出“王子”的價(jià)格。我們看到過許多“吻”，但極少會帶來奇跡。但是，許多“公主”類管理層仍然對自己“親吻”的潛能充滿信心，即使她們公司的后院早已扔滿毫無生還機(jī)會的“蟾蜍”！ 所以說，戰(zhàn)略并購既是時(shí)髦又是充滿各種傳統(tǒng)印記的行業(yè)。

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