一個(gè)廣東客戶是做化工的，工廠所在地被政府認(rèn)定為環(huán)境保護(hù)區(qū)，要求他搬到開發(fā)區(qū)去。而他出于對(duì)搬家成本及員工流失的考慮想要放棄原來的行當(dāng)，在一個(gè)新的領(lǐng)域?qū)ふ椅磥淼陌l(fā)展機(jī)會(huì)。他應(yīng)該做什么？

一個(gè)江蘇客戶是做節(jié)能燈的，他的企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了一定的地位和幾億的營業(yè)額，未來還會(huì)有不錯(cuò)的發(fā)展，但看到行業(yè)老大在不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域，老板開始懷疑自己的做法是否太保守。他學(xué)著別人的做法進(jìn)入了自己并不熟悉的開關(guān)制造領(lǐng)域，結(jié)果卻不理想。他應(yīng)該怎么做才能讓自己的企業(yè)有更快的增長？

盡管這兩個(gè)企業(yè)從行業(yè)到狀態(tài)完全不同，但兩個(gè)企業(yè)從根本上面臨的都是一個(gè)戰(zhàn)略問題。在今年的《贏在戰(zhàn)略》研討課上，我和老板們經(jīng)常討論的一個(gè)問題就是企業(yè)如何尋找下一個(gè)增長點(diǎn)。企業(yè)的老板會(huì)出于不同的原因思考這個(gè)問題：第一個(gè)老板是外部環(huán)境逼迫他做一個(gè)戰(zhàn)略決定，第二個(gè)老板是自己主動(dòng)做出了一個(gè)戰(zhàn)略決定。而這個(gè)決定的本質(zhì)就是定下自己企業(yè)的發(fā)展方向，就是企業(yè)在未來做什么。

對(duì)在一個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有一定經(jīng)營歷史的企業(yè)來說，放棄原來的領(lǐng)域進(jìn)入新領(lǐng)域是風(fēng)險(xiǎn)非常大的決定。即使企業(yè)有充分的人才和資金的儲(chǔ)備，進(jìn)入新領(lǐng)域也是一個(gè)很艱難的事情。既然如此，企業(yè)是否就只能墨守成規(guī)，守護(hù)自己原來的領(lǐng)域？如果一個(gè)老板不滿足于現(xiàn)狀，不滿足現(xiàn)在的規(guī)模和發(fā)展速度，他的風(fēng)險(xiǎn)可控的擴(kuò)張路徑有哪些？

我相信，企業(yè)擴(kuò)張的關(guān)鍵是創(chuàng)新，控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵是守舊。新意味著企業(yè)的做法要有變化，而舊意味著企業(yè)的某些核心的東西不能變。風(fēng)險(xiǎn)可控的擴(kuò)張意味著企業(yè)要在變與不變之間找到一個(gè)平衡。

風(fēng)險(xiǎn)可控的擴(kuò)張路徑之一是為老客戶（老渠道）創(chuàng)造新產(chǎn)品。我們都知道，賣東西給老客戶要比賣東西給新客戶容易很多，一個(gè)很可信的經(jīng)驗(yàn)值是容易5倍。如果企業(yè)能夠?yàn)槔峡蛻粽业交蛘邉?chuàng)造他需要的新產(chǎn)品，企業(yè)很容易在老客戶群里取得巨大的成功。這樣的例子比比皆是，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的騰訊就是通過不斷為自己的QQ群用戶創(chuàng)造（也有人說是復(fù)制）大量新的產(chǎn)品（例如網(wǎng)絡(luò)游戲）而取得成功，成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市值最高的企業(yè)。但這樣的擴(kuò)張方式僅僅是相對(duì)于“新產(chǎn)品新客戶”這個(gè)路徑來說容易很多，并不說明一個(gè)企業(yè)這樣做一定能成功。我的一個(gè)做骨科醫(yī)療的客戶試圖引導(dǎo)自己非常忠誠的客戶在他那里做婦科的醫(yī)療，結(jié)果并不好。原因是客戶并不認(rèn)為他能做好骨科就一定能做好婦科。

風(fēng)險(xiǎn)可控的擴(kuò)張路徑之二是為自己的老產(chǎn)品尋找新客戶。我們知道，這樣做也是一件相對(duì)容易的事情，因我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)是經(jīng)過老客戶驗(yàn)證并被認(rèn)可的，如果能夠找到和老客戶相似的新客戶群體，我們的產(chǎn)品被他們接受往往只是一個(gè)營銷問題和時(shí)間問題。很多企業(yè)的跨區(qū)域擴(kuò)張取得成功，就是這個(gè)原因。事實(shí)上，世界上的隱形冠軍幾乎都是在一個(gè)領(lǐng)域耕耘多年，在產(chǎn)品上取得領(lǐng)先地位后不斷地做地域擴(kuò)張，從一地領(lǐng)先到全國領(lǐng)先，最后到世界領(lǐng)先，通過不斷得到世界各地的新客戶而成為世界冠軍的。同樣，這樣的做法也僅僅是相對(duì)于“新產(chǎn)品新客戶”的擴(kuò)張路徑來說容易，并不一定說明這樣做一定能成功。我們看到很多連鎖經(jīng)營的企業(yè)在兩三家時(shí)尚可，數(shù)量多了和到了外地就很難做好，原因是他們太急于擴(kuò)張而沒有足夠的模式，人力和財(cái)力的積累。

即使我們依靠老客戶或者依靠老產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)張，我們的勝算也就比50%多一些。如果我們進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，就要同時(shí)解決產(chǎn)品和客戶的問題，我們的勝算就會(huì)降低很多，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大很多，取勝的概率理論上只有50%X50%=25%。如果加上老板進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域的心態(tài)往往是試試看，并不像他第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣全力以赴，同時(shí)現(xiàn)在在任何行業(yè)的競爭激烈程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以前，那么這樣進(jìn)行跨領(lǐng)域擴(kuò)張的勝算就幾乎是趨零了：這樣的擴(kuò)張基本上是死路一條。

經(jīng)過幾十年進(jìn)化的市場很像自然界，是一個(gè)不斷變化的生態(tài)系統(tǒng)。每一個(gè)活著的企業(yè)都在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中找到了自己的活法和生存空間，這個(gè)活法和生存空間就是自己的模式，自己的客戶，自己的產(chǎn)品以及創(chuàng)造這些產(chǎn)品的員工。我們應(yīng)該做的是不斷地優(yōu)化自己的活法和生存空間，而不是讓自己從大象變成一只老虎，更不是想辦法讓自己變成又是老虎又是大象。
 

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