目標(biāo)是企業(yè)管理的起點(diǎn)或源頭，管理目的是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又是由一系列的目標(biāo)構(gòu)成的，最終為了實現(xiàn)目標(biāo)，所以，管理學(xué)界有“目標(biāo)管理”（MBO）之說，其實績效管理也是實現(xiàn)目標(biāo)管理這種管理思想的一個方式或工具。

　　今天的主題“為何業(yè)績管理難見業(yè)績？”中，目標(biāo)值確定科學(xué)與否，也極大地影響了業(yè)績管理體系的“業(yè)績”發(fā)揮。業(yè)績管理難見業(yè)績的原因有很多，筆者將主要原因歸納如下：如指標(biāo)設(shè)計是否科學(xué)、是否有指標(biāo)內(nèi)涵界定、權(quán)重設(shè)計是否科學(xué)、目標(biāo)值是否科學(xué)、評分標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、資料來源是否明確、業(yè)績管理流程是否明確、業(yè)績管理操作責(zé)任與分工是否明確、是否按照業(yè)績管理“四大環(huán)節(jié)”（業(yè)績計劃、日常指導(dǎo)、業(yè)績考核、結(jié)果應(yīng)用）進(jìn)行操作，最后就是每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行是否認(rèn)真、到位等九大環(huán)節(jié)，這九大環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)做的不好，都直接影響到業(yè)績操作的效果。根據(jù)筆者多年業(yè)績管理咨詢經(jīng)驗對上述九大環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行闡述，又加了個認(rèn)真篇，共分為十大篇，本節(jié)闡述第三篇即目標(biāo)篇。

　　一、目標(biāo)本身的要求

　　績效管理的重點(diǎn)是溝通，而不是填寫表單。但溝通的重點(diǎn)有兩個，一個是在KPI計劃階段，即確定指標(biāo)與目標(biāo)值時，要重點(diǎn)地與被考核人溝通要考核什么，以及要達(dá)到什么目標(biāo)；第二個溝通是考核評分之后的績效面談，要告訴被考核人，哪些業(yè)績做得好，哪些需要改進(jìn)，哪些被扣分，哪些被加分，要讓被考核人知道下一步改進(jìn)方向，體現(xiàn)績效管理的宗旨。

　　目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)與否，也直接影響到績效管理操作的效果，那科學(xué)的績效管理體系對目標(biāo)有什么要求呢？

　　1、首先，好的目標(biāo)必須具有SMART特征，即目標(biāo)要具體，目標(biāo)要可以測量，目標(biāo)要具可達(dá)到性，目標(biāo)也要現(xiàn)實，同時目標(biāo)也要規(guī)定時間完成即時限性。確實一個好的目標(biāo)必須同時具備上述特征，有關(guān)這方面，市面有很多書籍講解，筆者不再贅述。但僅僅有上述，還不完美，還需要具備如下特征。

　　2、目標(biāo)還要保持上下級的一致性，沒有經(jīng)驗的績效管理設(shè)計者往往容易偏差，即一個指標(biāo)從上到下分解，目標(biāo)值不一致，說白了就是下屬都完成了自己的目標(biāo)，但上級該指標(biāo)卻完不成。

　　3、一經(jīng)設(shè)定，原則上不輕易改變。這里就沒有太多要解釋的，如果變化太頻繁，會讓下屬感覺目標(biāo)沒有權(quán)威性，因而不再重視目標(biāo)實現(xiàn)。

　　二、目標(biāo)值直接來源

　　績效管理體系設(shè)計的重中之重是設(shè)計一張科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)和內(nèi)容完整的評分卡（有些企業(yè)也叫考核表），根據(jù)筆者多年績效管理體系設(shè)計經(jīng)驗，評分卡必備七大項，這七大項分別是指標(biāo)、指標(biāo)定義、權(quán)重、目標(biāo)值、實際值、評分標(biāo)準(zhǔn)、資料來源。那么，目標(biāo)值是如何來確定的呢？它有如下來源，下文來詳述之。

　　1、戰(zhàn)略目標(biāo)　目標(biāo)的根本來源是戰(zhàn)略目標(biāo)，因為績效管理的目的是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，它本身也是戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具。按照業(yè)績管理的邏輯是每年將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營計劃，年度經(jīng)營計劃套入績效管理之中，工作的績效就是實際完成與計劃對比。

　　2、年度經(jīng)營計劃　年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略落實的細(xì)化計劃，是把抽象的戰(zhàn)略進(jìn)一步落地的舉措，由于績效管理是作為戰(zhàn)略落地的工具，理所當(dāng)然地使得年度經(jīng)營計劃成為評分卡上的指標(biāo)的目標(biāo)值。舉例說明，戰(zhàn)略要求公司在國內(nèi)尋找5家以上戰(zhàn)略性供應(yīng)商，作為長期戰(zhàn)略合作伙伴，作為對戰(zhàn)略落實的年度經(jīng)營計劃中，規(guī)定2010年在全國尋找至少２家戰(zhàn)略合作伙伴，那么在考核采購系統(tǒng)負(fù)責(zé)人時，就需要相應(yīng)地設(shè)計指標(biāo)，同時該指標(biāo)的的目標(biāo)值就是不低于２家戰(zhàn)略合作伙伴。

　　3、預(yù)算　預(yù)算也是公司重要的管理工具，預(yù)算制訂的依據(jù)是公司年度經(jīng)營計劃，尤其是在費(fèi)用控制這方面的績效管理指標(biāo)的目標(biāo)值都是來源于預(yù)算數(shù)字。舉個例子“部門預(yù)算控制”，每個部門的負(fù)責(zé)人都需要考核有這個指標(biāo)，該指標(biāo)的目標(biāo)值即為預(yù)算。

　　4、日常的工作計劃　這個和指標(biāo)來源一樣，有很多企業(yè)的考核周期是月度，在每月的工作總結(jié)發(fā)現(xiàn)的工作的薄弱環(huán)節(jié)可能就是下個月的考核指標(biāo)，該考核指標(biāo)的目標(biāo)值就是日常的工作計劃，這種做法反映了績效管理不是為考核，而是工作改進(jìn)。筆者在一家客戶的例子說明了這些，生產(chǎn)系統(tǒng)在月度總結(jié)中，發(fā)現(xiàn)有大量的人為斷板，這個在之前的設(shè)計的考核表上沒有相應(yīng)的指標(biāo)予以考核，在會議上，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人要求下月人為斷板必須降低50%，于是人力資源在做下月的考核表是加入了該項考核指標(biāo)，并將目標(biāo)值定為降低50%。

　　5、崗位說明書　尤其對職能部門進(jìn)行考核時，有相當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來自于崗位說明書，當(dāng)然，指標(biāo)的目標(biāo)值也是來自崗位說明書。例如，對倉庫管理員的崗位說明書的其中一條職責(zé)是這樣的規(guī)定：“確保帳、物、卡三者數(shù)據(jù)一致”，有這么一條職責(zé)，對倉管的考核指標(biāo)“帳、物、卡三者不一致的品種數(shù)”，目標(biāo)值為全部一致，只要出現(xiàn)一個品種不一致即進(jìn)行扣分。

　　三、目標(biāo)的間接來源

　　在“目標(biāo)的直接來源”里，我們闡述了目標(biāo)可以拿來即用的幾個出處，如預(yù)算，這些都是在考核之前做好的現(xiàn)成東西，做考核表時拿來套用即可，這些企業(yè)相對來說有一定的管理基礎(chǔ)。但現(xiàn)實中，還有一些指標(biāo)沒有現(xiàn)成東西拿來套用，或者企業(yè)的基礎(chǔ)管理低下，根本就沒有詳細(xì)的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃和預(yù)算，甚至連崗位說明書都沒有，這在中國私營企業(yè)中很普遍，面對這種情況如何設(shè)計指標(biāo)的目標(biāo)值？

　　這種情況下，設(shè)計績效管理體系的方法有兩種，先補(bǔ)課，把戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、預(yù)算和崗位說明書，先做好，然后再來設(shè)計績效管理體系，當(dāng)然，即使這種方式，仍然會有一部分指標(biāo)的目標(biāo)值確定需要利用間接來源來確定；第二種方法即是先用間接法設(shè)計業(yè)績管理體系，在推行績效管理體系過程中逐步完善上述內(nèi)容。

　　間接法確定目標(biāo)值時可以借助這樣一些方法，如歷史數(shù)據(jù)、競爭對手、客戶要求、試錯法、排序法等，下面來詳細(xì)闡述。

　　1、歷史數(shù)據(jù)法　這種方法的邏輯非常簡單，即現(xiàn)在是歷史的延續(xù)，當(dāng)現(xiàn)在與過去時間跨度內(nèi)，外界環(huán)境未發(fā)生根本性變化時，這種方法很有效，相反，在市場高速成長、外界環(huán)境急劇變化時這種方法就失去價值。為了便于讀者的理解，我舉例說明。在設(shè)計對銷售經(jīng)理的評分卡時，銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值確定，可以參考去年同期的銷售額，如去年同期是600萬，同時預(yù)計市場的增長率5-10%，故可以確定本月目標(biāo)為660萬。

　　另一個例子，是我的一個咨詢客戶，它們原來對財務(wù)經(jīng)理的KPI考核沒有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，為了督促財務(wù)經(jīng)理關(guān)注應(yīng)收、原材料庫存及成品庫存的管理，我們給財務(wù)經(jīng)理的考核表加了總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，指標(biāo)加上容易，但要確定這個指標(biāo)的目標(biāo)值是多少，由于經(jīng)營環(huán)境最近幾年未發(fā)生根本性變化，所以我們使用了歷史數(shù)據(jù)，即第一步統(tǒng)計了去年全年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率數(shù)值，在這個數(shù)值的基礎(chǔ)上我們制訂了，幾年要提高20%目標(biāo)，即對去年的周轉(zhuǎn)率乘了1.2倍，即作為幾年的目標(biāo)值。

　　2、競爭對手　在有些情況下，我們又不能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定目標(biāo)，因為歷史數(shù)據(jù)已經(jīng)太落后了，我們需要看我們的競爭對手做到什么程度了，尤其是看行業(yè)中的領(lǐng)先者，這也就是所謂的“標(biāo)桿管理法”。舉例說明，過年我們的準(zhǔn)時交貨率只有75%，這是歷史數(shù)據(jù)，但今年市場競爭迅速變得慘烈起來，競爭對手的準(zhǔn)時交貨率都達(dá)到了95%，客戶越來越看重準(zhǔn)時交貨能力，在這種情況下，我們今年再給相關(guān)部門考核準(zhǔn)時交貨率時，目標(biāo)值定在比去年稍高的水平如80%已經(jīng)不合時宜，我們必須定90%或95%，否則我們無法參與市場競爭。

　　3、客戶要求　企業(yè)要想在市場競爭中取得優(yōu)勢地位，必須滿足甚至超出客戶的期望，滿足客戶的要求是企業(yè)生存的準(zhǔn)則（當(dāng)然，客戶的無理要求除外）。滿足客戶需要是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，這種目標(biāo)如何傳遞給自己的員工，變成員工的工作行為，需要績效管理體系，考核評分表的目標(biāo)值項即為客戶要求或期望，這點(diǎn)相信大家都很容易理解。

　　為了更清楚說明問題，我舉一個例子，過去客戶投訴，企業(yè)往往會發(fā)生部門之間給客戶“踢皮球”現(xiàn)象，讓客戶非常不滿。現(xiàn)在客戶對企業(yè)的投訴，要求企業(yè)能“一站式”解決，或者叫“首問負(fù)責(zé)制”，基于客戶的要求，企業(yè)對營銷系統(tǒng)（銷售、客服等）考核時，以客戶的要求作為目標(biāo)值。這樣的好處是顯而易見。

　　4、試錯法　我們在給客戶設(shè)計績效管理體系時，有時候會面臨既沒有歷史數(shù)據(jù)、又沒有競爭對手的資料、也無客戶要求。在這種情況下，我們可以使用試錯法，先估計一個目標(biāo)值，然后通過2-3輪的考核統(tǒng)計，然后對目標(biāo)值進(jìn)行修改，然后就可以確定目標(biāo)值了。為了讀者理解，舉例說明。筆者在給一家油漆企業(yè)做管理咨詢時，當(dāng)時要考核調(diào)色中心的調(diào)色損耗率，這個指標(biāo)過去都沒有統(tǒng)計過，故沒有歷史數(shù)據(jù)，由于客戶設(shè)備的特殊性，也無法找到競爭對手的數(shù)據(jù)，由于這是內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)，所以客戶不會對此提出什么要求。這個指標(biāo)非常重要，必須納入對調(diào)色中心負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核中，在這種情況下，我們用了試錯法，先估計一個目標(biāo)值5%，然后經(jīng)過２個月的實際運(yùn)行統(tǒng)計，實際值都在11%左右，于是在第三個月我們將目標(biāo)值調(diào)整為8%，取得了很好效果。

　　5、排序法　有時候在設(shè)定目標(biāo)值時，沒有其它絕對值作為參考依據(jù)，或者沒有必要使用絕對數(shù)值作為參考依據(jù)，我們就可以使用排序法。例如，美國西南每月向員工公布西南航空公司在航空公司里的排名，這個排名是由美國航空業(yè)雜志，根據(jù)客戶投訴、行李托運(yùn)效率、準(zhǔn)點(diǎn)情況綜合做出的。這種排名可以作為相關(guān)負(fù)責(zé)人考核的目標(biāo)值，例如必須保持在第一、第二的名次。

　　綜上所述，好的目標(biāo)體系是一面旗幟，它指引著員工向組織期望的方向前進(jìn)，但愿企業(yè)績效管理的設(shè)計牽頭人，在實操中體味目標(biāo)設(shè)計奧秘。

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