今天我的講演就圍繞經營的實學展開，就是講解“阿米巴經營”，這是我自己獨創(chuàng)的一種管理會計體制。

　　在日本，常有人講：“中小企業(yè)如膿皰，長大就破”。

　　就是說，組織越是肥大，就越難以掌握企業(yè)的實態(tài)，越難以弄清企業(yè)損失浪費的情況，也就無法下手進行必要的經營改善。而且，還會在經營方向的決策上發(fā)生錯誤，因而使好不容易成長起來的企業(yè)陷入衰退。這樣的例子層出不窮。

　　我想拿家庭經營的小食品店為例來說明，大家就容易理解。例如，有一家夫妻經營的小食品店，賣蔬菜、鮮魚、精肉，以及各種加工食品。在這種店里，往往只進行籠統(tǒng)的核算，究竟哪種食品賺了多少，他們大多不太明白。

　　即使統(tǒng)算是賺錢的，但實際上，可能只是精肉賺了，蔬菜還是亐的。如果明白了這一點，就會對蔬菜的經營從根本上進行改進，同時擴大精肉的規(guī)模等等，采取必要的措施改進經營，這樣就能促進商店的健康發(fā)展。

　　從這個思路出發(fā)，在京瓷迅速成長，組織日益擴展時，為了更有效地經營企業(yè)，我就想到要把組織分小，在每個小的組織中，對每個月的銷售額和費用的明細，能夠迅速而明確地把握。我致力于構建這樣的管理體制，并付諸實施。

　　這就是我下面要講的所謂“阿米巴經營”。這是我創(chuàng)立的一種獨特的管理會計體制。

　　所謂管理會計，同把經營信息向有關利害方公開的財務會計、同為納稅而做的稅務會計都不一樣。管理會計是經營者為了掌握企業(yè)經營的實態(tài)，為了正確決策，為了進行業(yè)績管理，而采用的一種會計手法?！鞍⒚装徒洜I”是在經營實踐中產生的，它就是經營者為了更有效地經營企業(yè)而采用的管理會計體制。

　　“阿米巴經營”不只是京瓷和KDDI發(fā)展到今天這個規(guī)模的巨大的原動力。從去年開始，我致力于代表日本國家形象的日本航空公司的破產重建，從今年春天開始，日航也導入“阿米巴經營”。這時發(fā)生了空前規(guī)模的東日本大地震，導致旅客人數大幅下降。盡管如此，在隨后的第四期決算中，日航仍然確保了盈利?！鞍⒚装徒洜I”在日航的經營改善中正在發(fā)揮巨大的作用。

　　同時，不僅是我所在的企業(yè)集團實施了“阿米巴經營”，而且許多企業(yè)要求引進“阿米巴經營”。為了幫助他們，我們開展了引進“阿米巴經營”的咨詢事業(yè)，至今已有四百多家企業(yè)導入了阿米巴。其中有不少企業(yè)已經成功上市或準備上市。

　　另外，響應社會的要求，我把“阿米巴經營”的要點歸納成書，于2006年正式出版發(fā)行，很快在日本成為暢銷書，現在還不斷再版，銷售量已達大約20萬冊。在中國2009年出版以后，也獲得了較高的評價。

　　經營者具備強烈的愿望，充沛的熱情，付出不亞于任何人的努力，不斷創(chuàng)新，企業(yè)就能成長發(fā)展。然而，由于企業(yè)急劇成長，組織肥大化，無效和浪費難以看清，陷入“蓋澆飯式的”糊涂賬。企業(yè)因此步入衰退，這種情況很常見。

　　因此，企業(yè)要發(fā)展，要長期持續(xù)地繁榮，那么，確立清晰的管理會計的體制，對各部門的經營實態(tài)能夠即時掌握，并迅速采取應對措施，這是絕對必要的。

　　當今，中國經濟高速增長，許多中國企業(yè)的業(yè)務內容和組織飛躍性擴張。在這種快速發(fā)展的中國企業(yè)里，我認為，引進正確有效的管理會計體制，是一個緊要的、不可回避的課題。

　　正因為如此，今天我就以“阿米巴經營帶來企業(yè)持續(xù)發(fā)展”為題，進行講演。

　　首先，在理解阿米巴經營時，最重要的是“阿米巴經營”的目的，就是說“為什么需要阿米巴經營?”我先從這里講起。

　　我認為，阿米巴經營有如下三個目的：

　　1、確立與市場直接聯(lián)結的分部門的核算制度。

　　2、培養(yǎng)具有經營者意識的人才。

　　3、實現以經營哲學為基礎的全員參加的經營。

　　就這三個目的，我一條一條來說明。

　　首先，第1個目的是確立與市場直接聯(lián)結的分部門的核算制度。談到這一點，我想就要談及阿米巴經營誕生的經過原委。

　　我大學畢業(yè)后最初供職的企業(yè)名叫松風工業(yè)，是一家制造輸電線用絕緣瓷瓶的企業(yè)。當時，我從事新產品的研究開發(fā)。后來我開發(fā)成功精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產產品的部門負責人。又搞生產又搞銷售。但是，會計處理只是財務部門在做，我看不到經營數字，也不知道部門的收支情況。

　　京瓷創(chuàng)建后，有一位和我一起創(chuàng)業(yè)的人，在松風工業(yè)時，他曾是我的上司。京瓷的財務由他負責。這位先生認真細致地核算產品成本，幾個月后向我報告：“這個產品的成本是這樣的?！?/p>

　　我每天忙于產品的開發(fā)、制造和銷售，實在沒空去看那已經過去的數字。但是因為這位先生過于熱心地給我講述產品成本的事，我就說出了自己的看法：“對不起，你說的這些已經過去的成本計算，對經營沒有什么作用。”我還對他這么說：

　　“作為經營者，這個月我想做出這么多的利潤，為此，每天都在采取措施。三個月以前成本是這樣，因此利潤是這樣。你在三個月后的今天，給我講這些，對于已經過去的事，我無法補救。何況，在產品的價格、品種不斷變化的狀況中，聽三個月以前某產品的成本如何，對我來說沒有任何意義。”

　　我對他這么說，事實上，京瓷創(chuàng)業(yè)時與電子產品相關聯(lián)的零部件的價格總是急劇下降。上個月的訂單是這個價格，到這個月客戶就要求“請降價10%”。經營不能不跟上時刻變化的價格。這時候，即使理解三個月前的成本也沒有任何意義。在產品被要求大幅降價的今天的商業(yè)環(huán)境中，我想情況也一樣。

　　工業(yè)產品，通常要經過幾道工序才形成產品。在各個階段的制造過程中，需要加上原材料費、人工費、折舊費、光熱費、雜費等等，產品的制造成本就是各道工序費用的合計。

　　但另一方面，產品的銷售價格，卻與這種疊加的成本沒有關系，而依照市場原理決定。就是說，你只能依照客戶要求的價格銷售。在這種情況下，要做出利潤，只有用低于市場價格的成本生產產品。

　　而且，市場價格天天都在變動。如果產品的價格在不斷下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的對策失誤，那么不但做不出經營者預期的目標利潤，而且會很快陷入亐損。

　　所以事后的成本計算沒有意義。對經營者而言，這種事后的成本計算，不過是記錄了幾個月前采取了什么經營措施得出的結果。而經營者需要的是，告訴我現在企業(yè)處于何種經營狀態(tài)，現在應該采取何種措施為好的“活生生的數字”。

　　后來，京瓷請了經驗豐富的財務專家來指導會計事務。這時候我產生了如下的想法。

　　我向這位財務專家詢問“這個月的決算結果如何?”他總是用一些難懂的會計術語向我解釋，我總是不得要領。這樣的問答反復多次后，我斷言說：“好了，我明白了。簡要地說，所謂經營就是做到銷售最大化，費用最小化就行。這樣利潤就隨之增加?！?/p>

　　在那一瞬間，我突然意識到“銷售最大，費用最小”這就是經營的原則。從此以后，我就是遵循這條經營原則，在千方百計努力做到銷售最大的同時，徹底地削減所有的成本。

　　但是，作為企業(yè)領導人，我把握整個公司的銷售和費用，可以按照“銷售最大，費用最小”的原則開展經營。而在員工人數占了公司一大半的制造部門，每道工序的銷售額他們都不知道。雖然在費用削減上可以做出努力，但他們對增加銷售額既不關心，也不負什么責任。

　　按照“銷售最大，費用最小”的原則，各道工序在做到費用最小的同時，也必須努力做到銷售最大。為此，必須讓各道工序的領導人切實感受到自己這道工序的銷售額是多少，這個銷售額是怎么發(fā)生的。

　　為此，我考慮把整個生產過程分割成小的工序作業(yè)單位，借以明確各道工序的收支核算?？紤]構建這樣一種管理體制。例如，在精密陶瓷的制造部門，我把它分割成原材料工序、成型工序、燒制工序和精加工工序這四個作業(yè)單位，在各作業(yè)單位之間實行公司內部的買賣。

　　就是說，像“原材料部門向成型部門賣原料”那樣，如果各道工序的半成品賣給下道工序，工序之間形成買賣關系，那么，各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業(yè)一樣，成為單獨的核算單位。

　　這么一來，“銷售最大，費用最小”這一經營原則，在每個作業(yè)單位就都能付諸實踐。

　　同時，這樣的作業(yè)單位并非固定不變。隨著事業(yè)的發(fā)展，只要將它像單細胞生物阿米巴一樣分割或增殖就行了。在京瓷，這樣的作業(yè)單位被稱為“阿米巴”。這就是“阿米巴經營”這個說法的由來。

　　遵照“銷售最大，費用最小”這一原則，各個阿米巴的核算情況，用誰都能一目了然的形式表達出來，這也是京瓷的獨創(chuàng)，就是所謂“單位時間核算表”。

　　具體說明這里不加詳述。在這個“單位時間核算表”里不僅有銷售和費用，還有“單位時間”，就是計算每個小時的勞動所產生的附加值，這就可以清楚地知道各個阿米巴的生產效率。

　　同時，把這個“單位時間核算表”里的預定數字和實績數字相對比，各個阿米巴就能即時掌握相對于銷售和費用的預定數字，即相對于所謂計劃，現在實際的落實情況如何，就能迅速采取必要的應對措施。

　　前面說過，大多數制造企業(yè)，都由財務部門進行事后的會計處理，成本等數據都是事后算出來的。但是市場價格不斷變化，拿過去的成本作依據，就會與實際的經營脫節(jié)，就不能采取適宜的改進措施。

　　因此，把很大的復雜的部門整體，按需要分割成阿米巴這樣的小組織，每個阿米巴都能即時掌握銷售和費用等經營實績，這樣一種經營管理的體制無論如何都是必須的。

　　有了這種經營管理的體制，即使市場價格大幅下降，售價的下落就會立即反映到各阿米巴之間的買賣價格上，各阿米巴就會聞風而動，立即采取降低費用等對策。就能夠避免出現核算迅速惡化的狀況。

　　就是說，阿米巴經營能夠將市場變化的壓力直接傳遞到公司內部的各個阿米巴，而且對于這種市場變動，公司全體人員都可以即時應對。這就是所謂與市場直接聯(lián)結的經營管理體制。

　　前面講到企業(yè)經營的原則是“銷售最大，費用最小”。為了徹底實踐這條經營的大原則，把組織劃分成小的作業(yè)單位，對市場變動能立即應對，按部門進行核算管理，這就是實行阿米巴經營的第一個目的。

　　接著講阿米巴經營的第二個目的：培養(yǎng)具有經營者意識的人才。

　　創(chuàng)業(yè)之初，研發(fā)、生產、銷售、管理等所有部門都由我直接指揮。生產出問題，我就要立即趕赴現場。為獲取訂單必須親自訪問客戶?？蛻舨粷M或提出索賠，我必須出面解決。就是說，我一個人必須同時扮演各種角色。那時我繁忙至極。

　　可能的話，最好有自己的分身。“你去拜訪客戶，搞營銷!”“生產出了問題，你快去現場解決!”如果只要我下命令，他們就能去解決問題，這該有多好啊!像孫悟空一樣，只要抜自己的毛一吹，馬上就能造出許多自己的分身，只要給他們下命令就行。我認真地思考了這個問題。

　　同時，我強烈地希望出現同我一樣的人，他們也對經營負責，具備經營者的自覺性。我需要“具備經營責任感的共同經營者”。這樣的人越多越好，我想培養(yǎng)這樣的人才。

　　不管哪家公司，經營者總是孤獨的。作為企業(yè)最高領導人，往往必須自己一個人做出最終的決斷。因此，常常會感覺孤單寂寞、心中無底。特別是當時的我，既沒有經營經驗，又沒有經營的知識，就從內心更加渴望出現作為伙伴的共同經營者，希望他們能與我同甘共苦，與我分擔經營的責任。

　　隨著公司規(guī)模的擴大，由領導人一人管理整個企業(yè)越發(fā)困難。這時一般來說，先把銷售和制造分開，“你負責銷售，生產制造由我負責”。這樣來分擔銷售部門和生產部門的工作。

　　如果業(yè)務內容進一步擴展，銷售部門或許就要分成東部和西部兩大區(qū)域。如果客戶再增加，東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū)、B地區(qū)、C地區(qū)，把組織進一步細分。

　　制造部門也一樣。制造部門的責任人一個人管理整個生產工序，如果管不過來，就要制造部門劃分為小的作業(yè)單位，讓各個單位負責人承擔各自的經營責任，讓他們進行細致的核算管理。

　　如果把組織單位劃小，各個組織的管理就不會那么困難。就是說，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，能力不是特別強的人，就是只具備普通能力的人也可以經營。

　　同時，把公司的組織劃分成小的作業(yè)單位，讓它們分別成為獨立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么，這些單位的領導人就會具備中小企業(yè)經營者那樣的經營意識。其結果，就能培養(yǎng)出我過去一直期待的、一起承擔經營責任的伙伴，即所謂共同經營者。

　　這樣，就能將公司重新構筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓他們承擔經營責任，培養(yǎng)具有經營者意識的人才。這就是阿米巴經營的第二個目的。

　　阿米巴經營的第三個目的是：實現以經營哲學為基礎的全員參加的經營。

　　提出這一條，是因為創(chuàng)立京瓷時日本社會的形勢背景。第二次世界大戰(zhàn)后，日本的勞資對立激化，特別是我所在的京都，這種傾向更為嚴重。

　　為什么產生勞資對立?一方面勞動者只強調自己的權利，往往不愿意去理解經營者的痛苦和煩惱。另一方面，經營者也不愿理解勞動者的痛苦，不注意保護他們的權利。

　　或許還有其他許多社會原因?？傊瑒谫Y雙方只是強調自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益，缺乏對對方的同情之心，我想這是最大的原因。

　　如果是這樣，要消除勞資對立，經營者就要認真理解勞動者的立場，尊重他們的權利。同時，必須把勞動者的意識提高到與經營者相同的水平。如果經營者和勞動者具備相同的思維方式，相同的觀點，那么勞資對立就一定能消除。

　　那么，怎樣做才能達到這一目的呢?當時，在我頭腦中浮現的是“大家族主義”的想法。就是說，公司形態(tài)各式各樣，但如果存在“全體員工都是經營者”這樣的公司，我認為那就是最強大的公司。

　　但是，在日本的公司制度上，不存在這種形態(tài)的企業(yè)。即使如此，我認為，員工和經營者為了一個共同的目的，能夠站在相同的立場上互相幫助，這樣的公司形態(tài)最為理想。這種人際關系的典范就是“家族”。

　　如果公司能像一個大家族，共同經營，那么勞資的對立就能化解，經營必能順利展開?；谶@種思考，我把“大家族主義”放進了京瓷經營哲學的骨架里。就是全體員工像一個家族，互幫互助，沒有對抗，共同經營。

　　當時，日本社會的結構中存在勞資對立。我在心中暗下決心，一定要讓經營者和員工具有相同的意識，完全像一個家族一樣。無論如何，我都要創(chuàng)建這樣的公司。

　　為此，前面已談到，首先把劃小的作業(yè)單位委托給阿米巴長管理，培養(yǎng)盡可能多的具備經營意識的人才。但是，把組織劃小仍有它的限度。

　　因此，為了超越勞資的立場，讓經營者和員工團結一致，我提出了讓全體員工都能接受、都能認同的企業(yè)經營目的，就是努力讓企業(yè)的“經營理念”為全體員工所共有。

　　京瓷的經營理念是：“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發(fā)展做出貢獻”。就是說，京瓷這個企業(yè)，把追求全體員工物質的、以及精神的幸福放在第一位。在此基礎上，“為社會為世人”做出貢獻。把這樣的理念當作經營企業(yè)的大義名分。

　　這樣的經營理念每個人都能接受，都能引起共鳴。由此，員工們會把京瓷當做自己的公司，就會拼命地工作。同時，經營者為了實現員工的幸福，也會全身全靈投入經營。其結果，經營者和員工就能成為同志和家族，為同一目的，抱同樣意識，共同奮斗。

　　從這點出發(fā)，我不斷強調企業(yè)的這一“經營理念”，利用各種機會，給員工們解釋其中的意義。努力讓員工們共有這一理念。

　　這樣，讓大義名分為員工們所共有，就能超越經營者和員工各自強調自我中心這樣對立的結構，實行“全員參加的經營”。這就是阿米巴經營的第三個目的。

　　有關阿米巴經營的三個目的，我想大家都理解了。下面講阿米巴經營在實際運用時要注意的地方。

　　首先是阿米巴的組織劃分。

　　在阿米巴經營中如何分割組織、型造阿米巴，這是成功的關鍵。這里也有三個要點。

　　第一、“部門的收入和費用必須清晰，必須是一個可以獨立核算的單位”。就是說，這個部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入它的費用也是很明確的。劃分組織要滿足這個條件。

　　不管什么組織，它的費用是可以弄清楚的，但收入就不一定。有的部門收入不易看清，有的部門沒有收入。要進行獨立核算，買賣關系必須清晰，能夠進行收支計算。就是說，有收入，費用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個條件。

　　第二、被劃分的阿米巴“作為一個事業(yè)能夠獨立完成”。換句話說，具備作為一個獨立的公司應具備的功能。

　　阿米巴長是作為經營者用獨立核算的辦法經營他的阿米巴，阿米巴作為一個事業(yè)能夠獨立完成，阿米巴長作為經營者可以通過鉆研創(chuàng)新，切實感覺到工作的價值。否則劃分阿米巴就沒有意義。

　　我想舉精密陶瓷的生產工序為例做說明。前面已提到，精密陶瓷的生產工序首先是調制原料的原料工序。接著是將原料粉末壓制成希望的形狀，即成型工序。接著是將成型后的半成品在高溫中燒結的燒制工序。最后是將燒制的半成品打磨，也就是精加工工序。

　　京瓷在生產部門劃分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。開始時，要把精密陶瓷的原料調制工序搞成阿米巴，進行獨立核算，對照“作為一個事業(yè)能夠獨立完成”這一條件，我曾擔心這是否劃得太細了。

　　但是，日本有專門調制陶瓷原料然后銷售的公司，他們向京瓷這樣的陶瓷企業(yè)提供調配好的原料。如果僅僅調制原料就能成為一個公司，那么，京瓷設法低價購進原料，將其調配好后賣給下道的成型工序，作為一個事業(yè)應該能夠成立?；谶@種考慮，就將原料工序作為一個阿米巴，讓它獨立經營。

　　下面的工序成型、燒制、精加工，只靠收取加工費就能經營的中小企業(yè)，實際上在日本有很多。他們利用客戶的設備和原材料進行加工，只收取加工費，事業(yè)照樣能成立。因此京瓷的這些部門從原料部門購進原料，然后成形、燒制、精加工，然后銷售。因此這些部門都可以獨立核算?；谶@樣的思考，我讓這些部門都作為阿米巴獨立核算。

　　這樣，將組織細分到作為一個獨立的事業(yè)能夠成立的狀態(tài)，這就是阿米巴組織劃分的第二個要點。

　　第三個要點是“能夠貫徹公司原本的整體的目的”。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能進行獨立核算的組織這個條件，但讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經營方針。這時，就不能讓它獨立成為一個阿米巴。

　　就是說，如果阿米巴細分的結果使本應協(xié)調一致的功能變得支離破碎，那就無法達到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應該讓它成立。

　　例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大。這時將銷售部門進一步細分，分成接受客戶訂單的部門，給客戶送貨的部門，開出賬單回收資金的部門。從獨立核算的角度看，這樣的劃分是可能的。

　　但是，這樣做，作為銷售部門就不能給客戶提供從頭到尾的完整的服務。與客戶做生意，某個部門只管拿訂單，這行不通。還有交貨期管理，有送貨，應對客戶投訴，回收資金等工作。如果這些工作分別由其他阿米巴擔當，就無法滿足客戶的要求。

　　因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針、目的。

　　同時，重要的是，阿米巴不是一次劃分完以后就萬事大吉了。經營者必須隨時觀察現在的阿米巴組織是否適應事業(yè)的環(huán)境，以便需要時做出調整。

　　現有的阿米巴進一步細分，或者相反，細分過頭的阿米巴重新合并，這些都必須根據情況經常審視和調整。生產部門也好，銷售部門也好，阿米巴組織如何劃分是一個非常重要的問題。這點上失敗了，阿米巴經營就失去了意義。從這個意義上講，“阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結”。這么講也不過分。

　　在阿米巴經營的實踐中，還有一個要點，那就是阿米巴之間的定價。

　　各道工序的阿米巴組織設定后，各阿米巴之間就要進行買賣，就必須決定各阿米巴之間的買賣價格。但是，因為各個阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效益，所以這個阿米巴之間的定價對阿米巴經營來說就非常重要，而且也非常困難。

　　這是因為阿米巴之間的買賣價格并沒有客觀的標準。有一個賣給客戶的最終價格，但工序間的買賣價格卻沒有任何客觀的基準。

　　那么，怎么來決定阿米巴之間的賣價呢?首先，某產品的訂單決定后，從它的最終價格向前倒算，來決定各道工序的價格。這一產品以這一價格賣給客戶，那么，最終的檢驗工序的價格是多少，精加工工序價格是多少，一直推到原料部門是多少。這樣來決定各道工序間的價格。

　　這時候，某個部門并不沒有付出特別的勞力，卻因定價高，很輕松就能盈利。而別的部門費工費時，卻因定價過低，不管怎樣努力，依然虧損。這樣定價就不公平。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須公正無私，具備讓各方接受和認可的見識。

　　對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須掌握哪個部門會發(fā)生多少費用，需要多少勞力，產品技術上的難度如何等等。同時還要能夠對照社會常識，讓有關工序在正常情況下都能盈利。必須這樣來定價。

　　所謂社會常識，就是有關勞動價值的常識。比如，銷售電子設備，毛利一般是多少，如用臨時工，日工資是多少。這項作業(yè)如果讓外面做要花多少錢等等。這些常識都要知曉。

　　就是說，各個阿米巴之間的定價，要有對各個阿米巴的工作內容相當了解的領導人，根據社會常識，考察各阿米巴的費用和勞力，決定適宜而公平的價格。這是一項非常困難的工作，同時也是一項非常重要的工作。

　　即使這樣來給各阿米巴定價，仍然會發(fā)生各阿米巴之間的對立和爭執(zhí)。例如，假設最初各阿米巴間很公平的決定了價格，但過了二個月，由于市場競爭的結果，最終價格降了一成。

　　這種情況下，如果各道工序都能降價一成，那當然最好。但是，其中有的工序阿米巴可能會說：“這個產品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調正價格。現在又要一齊降價一成，我們的虧損額將更大，生產這種產品已沒有意義。所以這個訂單我們不要了?！边@樣的話，一齊降價一成就行不通，阿米巴之間就會開始吵架。

　　還有，銷售和生產之間也會產生對立。在生產制造廠家，生產和銷售之間大都采用“買斷賣斷”的交易方式。銷售部門從生產部門購買產品，然后負全責賣給客戶。這時，銷售要盡可能從生產低價購進，然后盡可能高價出售給客戶，以便多盈利，就像商社一樣。這中間可以憑才能品嘗到做生意的美味。

　　但是，像京瓷這種向客戶直銷的生產廠家，如果也搞“買斷賣斷”，銷售部門就會想盡可能低價購進，而生產部門就會想盡可能高價賣出。銷售部門和生產部門之間就會發(fā)生激烈的利害對立，公司整體就可能疲軟無力。

　　因此，為了避免銷售部門和生產部門之間的對立，當時，在國內的銷售部門，只要拿到訂單，有銷售，就可以自動獲得10%的手續(xù)費，就是采取所謂傭金制度。采取這種形式，銷售部門雖然不能光憑自己的才能賺錢了，但得到的補償卻是只要有銷售額，就能獲得10%的手續(xù)費。這樣，因“買斷賣斷”而爭吵的現象消失了。

　　但采用這種形式，不管產品價格如何下跌，銷售部門都能獲得10%的傭金，所以銷售部門往往很輕率地接受客戶的降價要求。而對于生產制造部門而言，成本要壓縮10%談何容易，弄不好就會虧損。但銷售部門卻輕易答應客戶的降價要求。這樣，生產與銷售之間又產生利害對立，吵架的事又不斷發(fā)生。

　　另外，海外的當地法人與日本的總公司之間也會產生對立。特別是發(fā)生質量投訴和交貨期問題時，在美國的銷售部門與日本國內的生產部門很快就會吵起架來。美國的銷售部門認為自己的業(yè)績不佳是因為日本的生產部門有問題，因而大為光火。當時聯(lián)系手段依靠電傳?？棺h的電文接二連三傳到日本。

　　本來，當發(fā)生客戶投訴、有可能失去客戶信任的時候，在日本的生產部門和在美國的銷售部門更應該團結一致，努力克服這種危機。然而，實際上恰恰相反，碰到危機反而出現內訌，而且這種不和、內斗還轉輾傳到客戶那里。

　　在美國的銷售人員，因交貨不及時多次受到客戶訓斥時，他們就會在客戶面前毫無顧忌地說：“這都是因為京瓷的日本生產部門不負責任。我已多次向生產部門發(fā)去了電傳，他們一點也不守信用?！?/p>

　　為了自己個人的面子，銷售人員居然在客戶面前譴責自己公司的生產部門。這樣做，京瓷公司整體就會喪失信用，可能再也得不到這些客戶的訂單。明知會產生這樣的后果，僅僅為了自己一時的顏面，銷售人員竟然會說這種話。

　　這種對立，都是為了保護自己的“利己主義”產生的結果。在阿米巴經營中，因為把公司分成了許多小組織，分別獨立核算、獨立經營。要讓自己的部門盡可能多盈利，這種意識很容易強烈起來，因而引發(fā)部門間的爭執(zhí)，破壞公司整體的協(xié)調和諧。

　　按理說，各個部門在拼命努力維護和發(fā)展自己本部門的同時，也必須竭盡全力做到讓公司整體利益最大化。就是所謂個體與整體的平衡協(xié)調。但現實往往做不到，往往實現了個體的利益，卻損害了整體的利益。

　　要解決這樣的矛盾，就需要在追求個體利益的同時，能夠超越彼此所處立場的不同，就需要能夠在高層次上進行判斷的、正確而堅定的“哲學”。就是說，各位阿米巴長不僅是各自部門的利益代表，也是京瓷公司整體利益的代表，必須具備這種高層次的哲學。

　　這里所說的高層次的哲學，在京瓷公司，就是剛才介紹過的“實現全體員工物質和精神兩方面的幸福”這一經營理念。正因為具備了這種全體員工能夠共有的理念，員工們就不會只考慮本部門的利益，而是為了實現伙伴們的幸福，優(yōu)先考慮公司整體的利益。

　　另外，還需要作為人的帶普遍性的價值觀，就是正確而堅定的思維方式。在京瓷我總是利用各種場合，反復給大家講述作為人應有的基本的思維方式。在京瓷，這被稱為哲學。這種哲學用公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、親切、謙虛、博愛等等樸實的語言表述。是父母親、老師教導的做人的基本的道德項目，也就是針對“作為人，何謂正確?”這一命題的解答。

　　這種普遍正確的哲學如能在企業(yè)內部為大家所共有，那么，阿米巴長就會排斥“只要自己好就行”的惡的念頭，就會立足于善的思考：為了公司的整體利益，我必須干些什么?

　　推行阿米巴經營的領導人必須具備高層次的哲學，還有一個理由。就是說，能夠成為領導人的人，往往本來就是那些利己的、自我主張強烈的人。

　　正因為是往往會干些壞事的人，就更需要具備普遍正確的哲學，用以抑制自己的行為。就是說，必須掌握用以律己的高層次的哲學，盡力抑制任性的、專斷的行動，才能使阿米巴經營正常地發(fā)揮它的功能。

　　因此，我經常強調，領導人必須具備高層次的哲學，必須具備高尚的人格，必須是人格完善的人。就是說，在“阿米巴經營”中充當領導的人，必須是整個人格都非常優(yōu)秀的人。只有這樣的領導人才能保證企業(yè)的永續(xù)的發(fā)展。

　　在京瓷的阿米巴經營的運用中，這種哲學的滲透反映最為濃烈的就是薪酬制度。

　　在京瓷，即使某個阿米巴取得了非常突出的業(yè)績，也不會因此大升工資或給予很多獎金。當然，工作業(yè)績獲得長期的好評，會在升工資、升職務方面得到體現。但不會僅僅因為該阿米巴盈利多，就馬上大幅加工資、發(fā)獎金。不采用這種報酬制度。

　　如果阿米巴的業(yè)績直接與個人的收入掛鉤，那么員工們就會為短期的業(yè)績忽喜忽憂。同時，因為不滿和妒忌，會使公司內部的人際關系變得一團糟。所以，在京瓷，如果某個阿米巴取得了優(yōu)異的業(yè)績，就是對整個公司做出了很大的貢獻，就能得到來自其他阿米巴伙伴們的贊賞和感謝。

　　這樣的話說給公司外的人聽，他們往往不理解，覺得不可思議：“這么做真的行得通嗎?”但在京瓷，剛才已談到，在全體員工都能接受并引起共鳴的經營理念之下，“貫徹做人的正確的準則”這種哲學徹底滲透，全公司大家共有。

　　就是這樣，不是用金錢來操縱人心，因對公司做出了貢獻而受到大家的贊賞，這才是最高的榮譽。這樣的觀念已經成為領導人和全體員工共同的思想。因此，阿米巴經營是以崇高的哲學為基礎的經營體制，這樣說一點也不過分。

　　大多數歐美企業(yè)的經營都依據績效主義?？冃е髁x是直截了當地刺激人物質欲望的辦法。根據工作成果給予相應的報酬，甚至決定是否雇用。這是一種冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法。這種方法或許一時能刺激人的干勁，但要長期持續(xù)地激發(fā)人內在的積極性是很困難的。

　　與此相反，“阿米巴經營”是以經營者和員工、員工和員工之間的信賴關系為基礎的全員參加的經營。是一種珍視人心的經營體制?！鞍⒚装徒洜I”因為是全體員工參與經營，所以包括生產現場的作業(yè)人員，所有的員工都朝著自己設定的目標自發(fā)地努力工作。

　　世上有不少經營者認為勞動者只要勞動就行，因此制訂嚴酷的定額強制他們工作。或者以高額的成功報酬作為誘餌，刺激人的欲望，借以達到提高公司業(yè)績的目的。與此相反，所謂阿米巴經營，就是在現場工作的每一位員工都帶著“自己也是經營者”的意識，在感受到勞動的喜悅的同時自發(fā)地努力工作，這樣來提高公司業(yè)績的一種經營體制。

　　這么說來，“阿米巴經營”是以哲學為支柱的“尊重人性的經營”，是把“體貼人的經營”變?yōu)楝F實可能的經營體制。再進一步說，讓員工們感受到自己參與計劃、自己親自經營的喜悅，尊重每個人的勞動價值，這樣的經營才是阿米巴經營。

　　我認為，京瓷集團飛躍發(fā)展的原因，就在于這種根植于正確哲學的阿米巴經營滲透到了京瓷公司在全世界的各個角落，全球的京瓷員工都在認真實踐。

　　中國的企業(yè)今后也會不斷向全球化發(fā)展。那么，在世界各地開展經營活動的時候，一方面需要共同擁有全球通用的普遍正確的經營哲學，與此同時，確立以這種哲學為支柱的清晰的經營管理體制，并在實踐中正確運用。這是很必要的。

　　如果我今天的講演能夠成為一種契機，成為到場的經營者們今后實踐這種卓越的經營的契機，我就會感到萬分的榮幸。

　　同時，我祈愿我的講演對于不斷發(fā)展的廣州市，對于不斷成長的中國經濟，對于一衣帶水的日中兩國的友好，都能有所幫助。我在“稻盛和夫經營哲學廣州報告會”上的講演到此結束。

　　謝謝大家!

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