營銷網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)多元化互動(dòng)的大系統(tǒng)，要使TCL成為在家電領(lǐng)域真正的領(lǐng)導(dǎo)者，必須重組系統(tǒng)機(jī)構(gòu)以產(chǎn)生質(zhì)的變化。而TCL網(wǎng)絡(luò)的變革創(chuàng)新實(shí)際上還僅限于TV方面。

從實(shí)達(dá)說起

　　實(shí)達(dá)是一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，與TCL規(guī)模迅速擴(kuò)大所產(chǎn)生的問題一樣，從集團(tuán)總體機(jī)構(gòu)上看，存在太多的接口，多元化與效率產(chǎn)生矛盾。

　　企業(yè)的很多癥結(jié)都出在機(jī)構(gòu)問題上。實(shí)達(dá)的子公司是按產(chǎn)品設(shè)立機(jī)構(gòu)，由分管的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。這種企業(yè)系統(tǒng)，資源分割得太碎。有一個(gè)極端的例子，實(shí)達(dá)集團(tuán)竟然在某市設(shè)立了七八個(gè)辦事處，也就是每個(gè)子公司都在當(dāng)?shù)卦O(shè)有自己的辦事機(jī)構(gòu)。這樣做的劣勢是不利于資源共享，而資源共享往往是一個(gè)大公司首先要解決的問題。

　　因此，實(shí)達(dá)進(jìn)行了“九八整合”，具體方案是由集團(tuán)建立“機(jī)場”，然后各產(chǎn)品公司模擬成“航空公司”。為了統(tǒng)一機(jī)場形象，即統(tǒng)一集團(tuán)形象，所有的產(chǎn)品在同一地區(qū)只能有一個(gè)地址、只能有一個(gè)帳戶、只能有一個(gè)總機(jī)號(hào)碼。集團(tuán)在當(dāng)?shù)氐姆止局皇欠?wù)保障系統(tǒng)，也就是服務(wù)平臺(tái)，各產(chǎn)品公司的分支機(jī)構(gòu)在這個(gè)平臺(tái)上自主購售。這樣，集團(tuán)分公司總經(jīng)理就轉(zhuǎn)變成行政性人員，是集團(tuán)在當(dāng)?shù)氐氖紫恚渎氊?zé)有兩個(gè)，第一是服務(wù)，第二是代表集團(tuán)對各產(chǎn)品進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。

　　這個(gè)方案從理論上講很好，但關(guān)鍵是：做慣了市場的人怎樣變成行政經(jīng)理？怎樣對原來諸侯般的產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行一定的制約又不影響其自主性？集團(tuán)總經(jīng)理與各產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)系如何協(xié)調(diào)？所以，方案實(shí)施效果并不明顯。

　　1998年11月，實(shí)達(dá)聘請麥肯錫出診。麥肯錫的專家給實(shí)達(dá)開出了一個(gè)更為超前且更為大膽的改革方案：打散下屬各個(gè)產(chǎn)供銷自成體系的子公司，重組為集團(tuán)統(tǒng)一整合的事業(yè)部制。方案把市場營銷和銷售從集團(tuán)的層面就截然分開，市場營銷制定集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃，而銷售事業(yè)部（有點(diǎn)象TCL電器銷售有限公司）統(tǒng)一地向行業(yè)客戶銷售所有的實(shí)達(dá)產(chǎn)品。

　　1999年6月，管理重組正式宣告失敗，實(shí)達(dá)只得改回來，徹底實(shí)施母子公司制。在這一起一停之間，實(shí)達(dá)雖然付出了昂貴的學(xué)費(fèi)，但也有收益。時(shí)至今日，實(shí)達(dá)在各產(chǎn)業(yè)子公司中，依然在一定程度上運(yùn)行著這種西方式的體制。產(chǎn)品經(jīng)理、市場營銷的精確崗位定義與作業(yè)流程，就是咨詢公司教會(huì)的。

　　這樣的教訓(xùn)不止實(shí)達(dá)一個(gè)，當(dāng)年臺(tái)灣Acer公司也曾在引進(jìn)產(chǎn)品事業(yè)部與地區(qū)銷售策略不一致的問題上栽了跟頭。后來，他們吸取教訓(xùn)，創(chuàng)出了“全球品牌，結(jié)合地緣”的總部與分部同步強(qiáng)化的雙強(qiáng)體制。其主要做法：一是總部退出產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域，集中力量做好戰(zhàn)略管理、投(融)資管理、品牌管理；二是每個(gè)分部研發(fā)、產(chǎn)、供、銷自成體系，使之自主經(jīng)營、自主管理、自主發(fā)展；三是每個(gè)分部出讓相當(dāng)比例的股份給管理層，或引進(jìn)占股份較大的當(dāng)?shù)赝顿Y者，從產(chǎn)權(quán)機(jī)構(gòu)上使分部獲得內(nèi)部的發(fā)展動(dòng)力和約束力。這樣，總部與分部都具有較大自治權(quán)，具有較高的經(jīng)營管理能力、對社會(huì)資源和市場擴(kuò)張及技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展能力、自主發(fā)展動(dòng)力及自我約束力。從此，Acer走上了跨國發(fā)展之路。

TCL的網(wǎng)絡(luò)改造

　　網(wǎng)絡(luò)很尷尬

　　能夠最大限度地貼近市場前端，掌握市場命運(yùn)，是TCL創(chuàng)建營銷網(wǎng)絡(luò)的目的。在面向未來競爭的基礎(chǔ)上，網(wǎng)絡(luò)組織的使命從以前的“建立起全國最大的獨(dú)具功能的營銷網(wǎng)絡(luò)”確定為“建立與世界同步的最強(qiáng)的營銷網(wǎng)絡(luò)”。

　　從“大”到“強(qiáng)”的過程，是一個(gè)不斷自我否定的過程。正如李東生所說：“以往支持我們成功的因素，并不足以保證我們繼續(xù)成功?！笔聦?shí)上，中國很多企業(yè)正在用成功的經(jīng)驗(yàn)走向失敗。在企業(yè)管理面前，經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是一個(gè)極大的陷阱。TCL網(wǎng)絡(luò)不再是“網(wǎng)絡(luò)制勝”、“無‘網(wǎng)’不勝”的驕傲，它已受到普遍的懷疑，正受到內(nèi)外夾擊的挑戰(zhàn)。

　　在外部，由于商業(yè)資本抬頭，家電連鎖店方興未艾，在商品流通渠道不發(fā)達(dá)情況下建立起來的TCL網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢漸失，“亦廠亦商，不廠不商”的角色使它處于兩難境地。論終端銷售，它怎樣也趕不上國美等專業(yè)家電商；論終端管理，由于市場日益向少數(shù)人集中，需要管理的終端數(shù)目日減，管理職能逐步簡單化，那么，現(xiàn)在的管理系統(tǒng)就過于復(fù)雜，成本太高。設(shè)想，大部分產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，工商分工關(guān)系進(jìn)一步明確，則龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)何以自處？

　　在內(nèi)部，營銷網(wǎng)絡(luò)主要是為TV銷售目的而迅速擴(kuò)建起來并主要對TV銷售承擔(dān)責(zé)任，在TV地位至尊的情況下，它實(shí)際上是功能單一的TV銷售單元，其它產(chǎn)品只是附屬。但集團(tuán)在戰(zhàn)略高度上要搞多元化，意圖在整個(gè)家電行業(yè)中確立領(lǐng)導(dǎo)地位，網(wǎng)絡(luò)不能滿足集團(tuán)未來的發(fā)展需要。

　　航空港是什么？

　　戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，TCL確定了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)上卻在制約多元化。因此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出改造網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)“家電航空港”，打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，使各部門的經(jīng)營責(zé)任更加明確。

　　但是，“航空港”概念提出三年了，我們?nèi)匀粵]有看到一架架不同航空公司的飛機(jī)在機(jī)場秩序井然、自由升降的景象，而TCL則越來越像一艘龐然大物的“航空母艦”。

　　原來，所謂的“航空港”與實(shí)達(dá)的“機(jī)場”竟有天壤之別，它居然在做航空公司該做的事：TCL只是想讓網(wǎng)絡(luò)（銷售TV的銷售公司）銷售多元化產(chǎn)品，而沒有讓它徹底轉(zhuǎn)化為平臺(tái)。各事業(yè)部是貫通研、產(chǎn)、銷一體化的主要(但不是唯一！)責(zé)任者，直接承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)營責(zé)任，卻對業(yè)務(wù)經(jīng)營平臺(tái)（經(jīng)營部）的產(chǎn)品銷售沒有直接掌控權(quán)。

　　所以，只見TV航班飛來飛去，順便搭載些AV、空調(diào)、家電等產(chǎn)品，銷售業(yè)績怎能滿意？所以，各產(chǎn)品事業(yè)部一致要求，我們也要有自己的飛機(jī)！所以，事業(yè)部說，如果你不讓我降落，我就自己建機(jī)場！(或者雖然沒有明說，但在默默地做！)

　　如此如此，多元化戰(zhàn)略與集團(tuán)資源的有限性就成為一個(gè)日益突出的矛盾。本來集團(tuán)發(fā)展多元化的意思就是要充分利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，通過資源共享來分?jǐn)偝杀尽p少浪費(fèi)?？涩F(xiàn)在呢？

　　同是家電產(chǎn)品，資源都無法整合，更不要說讓電工、電腦、電話機(jī)、手機(jī)等產(chǎn)品進(jìn)入這個(gè)平臺(tái)了。

　　權(quán)力的制約

　　從表面上看，網(wǎng)絡(luò)與事業(yè)部之間的矛盾，是部門利益、本位主義的沖突。然而，真正應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任的，是集團(tuán)總部。在TCL當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)下，變革創(chuàng)新的動(dòng)力只可能來源于集團(tuán)總部而不是任何其它部門，只能由最高領(lǐng)導(dǎo)而不是任何其他人來推動(dòng)。

　　改革肯定會(huì)觸動(dòng)一些人的既得利益?！昂娇崭邸钡母拍畲蠹叶祭斫?，但為什么建立不起來？因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)是TV的天下，各經(jīng)營實(shí)體實(shí)際上是大大小小的諸侯，讓它轉(zhuǎn)變職能、放棄大一統(tǒng)的權(quán)利、損害切身利益，談何容易？！

　　而對各產(chǎn)品事業(yè)部（不包括TV）來說，雖然對研、產(chǎn)、銷承擔(dān)較多的責(zé)任（卻不是全部?。?，但有銷售公司為多元化產(chǎn)品的業(yè)績承擔(dān)一部分責(zé)任，也就留下一個(gè)推委的借口。所以，對航空港的建設(shè)不會(huì)全力以赴，反正你集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以等， 我也不急！

　　雙方都不會(huì)朝一個(gè)方向努力。集團(tuán)卻反似退居幕后一般，期望問題能由當(dāng)事人協(xié)商解決。怪不得“航空港”工程立項(xiàng)三年了，連建筑結(jié)構(gòu)都沒設(shè)計(jì)出來，工期一拖再拖。當(dāng)然也并非完全沒有變化，事實(shí)上白家電不正在搞“二類模式”嗎？只是缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的明確支持，甚至只能做不能說。于是白家電再三聲明“我們不獨(dú)立”來安撫銷售網(wǎng)絡(luò)的心。這種從下到上的緩慢改良式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不知到何年何月才能完成！而市場會(huì)等待我們嗎？

　　TCL網(wǎng)絡(luò)的改造需要從上到下！需要集權(quán)！需要高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的推動(dòng)！需要總部權(quán)威的強(qiáng)勢介入！

　　現(xiàn)在實(shí)行的所謂“矩陣式結(jié)構(gòu)”，銷售公司和事業(yè)部對經(jīng)營部進(jìn)行交叉管理，產(chǎn)品經(jīng)營責(zé)任不清，就如同麥肯錫給實(shí)達(dá)所開的“水土不服”的處方，中聽中看就是不中用。以TCL現(xiàn)在不足30億美元的規(guī)模，根本不到用矩陣式結(jié)構(gòu)的時(shí)候，特別是除TV外，其它家電銷售額都還很低，市場份額需要急速擴(kuò)張，更需要速度與效率！因而應(yīng)該給予事業(yè)部充分的自主權(quán)，自主管理、自我發(fā)展、自負(fù)盈虧、自我約束，才能達(dá)到“以速度沖擊規(guī)?！钡哪康摹?/p>

 

理想模式

　　TCL事業(yè)部縱向一體化管理，大大減少了在原模式下很多內(nèi)部接口和協(xié)調(diào)溝通的成本，效率無疑會(huì)成百倍地提高。但問題還是回到網(wǎng)絡(luò)資源如何共享上來，總不能又增加很多分支機(jī)構(gòu)，造成更大浪費(fèi)。換句話說，就是“航空港”還得建。

　　關(guān)于平臺(tái)共享模式，1999年第7期《TCL動(dòng)態(tài)》有一篇很有見地的文章《“航空港”如何能做到自由升降》（署名鐵令通），對“航空港”建設(shè)的具體建議是：

　　（1）將TCL電器銷售有限公司改造成TCL集團(tuán)銷售有限公司。

　?。?）進(jìn)一步完善上層機(jī)構(gòu)：成立“航空港”戰(zhàn)略規(guī)劃小組；在家電委員會(huì)以外設(shè)立通信委員會(huì)、信息技術(shù)委員會(huì)和電工照明委員會(huì)。

　?。?）有計(jì)劃地完善管理和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，成立有關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部和銷售中心。

　　（4）制定出各層次組織改造的時(shí)間表。

　?。?）把銷售平臺(tái)的改造列入工作計(jì)劃，進(jìn)行必要的試點(diǎn)和培訓(xùn)。

　?。?）對“航空公司”進(jìn)行論證、選擇，以便確定進(jìn)入“航空港”的次序。

　　直至今日，該建議仍具有很強(qiáng)的可行性。對TCL來說，首先應(yīng)做的是改名“集團(tuán)銷售公司”，使網(wǎng)絡(luò)不再具有濃烈的TV色彩，確立銷售網(wǎng)絡(luò)是TCL集團(tuán)資產(chǎn)的觀念，名正言順地讓銷售公司各級(jí)諸侯自然完成角色轉(zhuǎn)變；網(wǎng)絡(luò)真正成為向所有“航空公司”開放的平臺(tái)，集團(tuán)的所有產(chǎn)品都可自由銷售。　

　　集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)為各產(chǎn)品事業(yè)部提供行政、財(cái)務(wù)、公關(guān)、物流、信息方面的服務(wù)，按銷售額確定合理比例收取營運(yùn)費(fèi)用，并對各產(chǎn)品部進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控、組織紀(jì)委管理；成立集團(tuán)整合傳播部，負(fù)責(zé)轄區(qū)TCL品牌統(tǒng)一管理和各項(xiàng)產(chǎn)品的整體市場協(xié)同作戰(zhàn)，以相互呼應(yīng)，造浩大聲勢，顯示TCL整體實(shí)力、形象和大企業(yè)的氣魄；各產(chǎn)品都獨(dú)立核算，業(yè)務(wù)不受集團(tuán)分公司干預(yù)。但重大廣告支出、推廣活動(dòng)需經(jīng)集團(tuán)分公司總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。

　　集團(tuán)分公司總經(jīng)理不得兼任產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)分公司總經(jīng)理不愿做集團(tuán)分公司經(jīng)理的，可做副總經(jīng)理兼TV產(chǎn)品經(jīng)理，由集團(tuán)另派人任集團(tuán)分公司總經(jīng)理。

　　最難的是分公司經(jīng)營部管理干部的角色轉(zhuǎn)變，因?yàn)樗麄儾攀钦嬲某猩蠁⑾碌母母镪P(guān)鍵人物。高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自掛帥，強(qiáng)力推進(jìn)，對以各種借口推委者堅(jiān)決撤職，毫不容情?！?/p>

　　當(dāng)然，改革不能在一個(gè)晚上完成，必須有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)，并且應(yīng)當(dāng)進(jìn)行試點(diǎn)，但整個(gè)過程不能太漫長。就像柳傳志所說：前期應(yīng)謹(jǐn)慎，邁出一步、兩步試探，一旦發(fā)現(xiàn)所走的黃土路很平坦，撒開腿就跑。

　　我想，如果TCL網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)重組成功，TV不僅能卸下包袱，輕裝上陣，創(chuàng)利能力大增，還會(huì)成為彩電業(yè)傲視群雄的霸主；冰箱、洗衣機(jī)也會(huì)成為行業(yè)三強(qiáng)；空調(diào)進(jìn)入前5名；其它多元化產(chǎn)品也會(huì)突飛猛進(jìn)。 

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