一、人的潛力是無窮的

　　IBM公司是世界上最大的計算機制造公司，該公司為激勵員工的創(chuàng)新欲望，促進創(chuàng)新成功的進程，在公司內(nèi)部設(shè)立了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對于獲得這種資格的人，還給予提供5年時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動?！?/p>

　　IBM的這種非同一般的激勵制度，對于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報酬，也是強有力的促進劑，更是一種最經(jīng)濟的創(chuàng)新投資手段。他最大的目的就是利用員工的創(chuàng)新精神，來加以誘導，從而輔助和開發(fā)其最大潛能。

　　能力（ability），是讓你可以勝任某一種活動或職業(yè)的能力。當你想要完成某件事，就必須具備它所需要的技能，否則一切將會如夢幻泡影，可望而不可及。談起能力，自然就想起和它相關(guān)的潛能（potential）。潛能，是尚未被發(fā)展出來的能力。近來有研究指出，現(xiàn)在一般人只有3%的潛力被開發(fā)出來了；如果能開發(fā)出4%，就是天才；而即使如愛因斯坦這樣的超級天才，也只不過開發(fā)了5%的潛力，可見人的潛力是無窮的。

　　對于一個企業(yè)組織來說，要保持企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展，員工的潛能發(fā)揮占有重要地位。如果用冰山來比喻人的潛能，它有90%都是沉在水面下未被開發(fā)的，而漂浮在水面上的10%，就是展現(xiàn)出來的各種能力。一個企業(yè)如果善于進行潛能的挖掘和發(fā)揮，那么將有效地提高工作績效、增進企業(yè)的創(chuàng)新能力，減少企業(yè)冗員數(shù)量，造就更加良好的企業(yè)文化氛圍。因此潛能的發(fā)揮對于一個企業(yè)的成長與發(fā)展、在企業(yè)注重人本管理的今天，這個話題無疑具有更加重要的地位。但是，企業(yè)要采用什么樣的管理方式，才能充分地挖掘和發(fā)揮自身組織員工的潛能呢？

　　員工的能力包括了兩個層次，一是表象能力，二是潛在能力，表象能力就是一個人現(xiàn)有的專業(yè)技術(shù)職能和行政管理職能，而潛在能力則包括一些尚未表現(xiàn)出來的能力，這就是人的潛能。這些能力的開發(fā)需要以下幾個因素：

　　1，需要自身具有的強烈吸取納新的愿望；

　　2，需要自身具有一定的對外來因素的整合能力；

　　3，這種能力需要經(jīng)過一定的環(huán)境影響和外力的誘導與促進方可以挖掘出來?！?/p>

　　由創(chuàng)始人Joe Luft和Harry Ingham聯(lián)合提出，并從這兩個名字中截取而成從而命名的“喬哈里窗（Johari Window）”，就是一個常被用來研究人的潛能的工具。他們把人的內(nèi)心世界比作一個窗子，它有四格：公開區(qū)、隱藏區(qū)、盲區(qū)、求知區(qū)。

　　對于一個組織中的每個人來說，他目前具有的知識層面只有公開區(qū)和隱藏區(qū)，公開區(qū)是企業(yè)或組織中，人人具備的“你知我知”并充分發(fā)揮出來的領(lǐng)域，而隱藏區(qū)則是“我知你不知”，自己具有的能力還沒有充分發(fā)揮出來的哪部分領(lǐng)域，盲區(qū)是“你知我不知”的背知領(lǐng)域（或者說是他知領(lǐng)域），求知區(qū)則是我不知你不知的全新領(lǐng)域。

二、發(fā)揮員工潛能的手段

　　我認為要充分發(fā)揮員工的潛能，應(yīng)該從以下幾個方面來著手：　

　　工作分析

　　工作分析是任何組織制訂工作（或職位）說明書的基礎(chǔ)，在給員工制定工作說明書之前，必須先對工作進行詳細的分析，如此才能確定其工作的性質(zhì)、難易程度、以及從事此職位所需的資格條件、學識、能力、經(jīng)驗，從而制定職位說明和業(yè)務(wù)說明。同時，人力資源主管應(yīng)該籍著面談觀察和系統(tǒng)的分析工具，從而對員工的專業(yè)工作能力、邏輯判斷能力、社交能力、心理能力、對工作的專注情況等進行一定的判斷，這為潛能的充分挖掘建立一套制度的基礎(chǔ)。

　　由上可知，工作分析實際上是在職位出缺或設(shè)立一個新職位的同時，就必須進行的，它不僅提供給人力資源經(jīng)理或公司的高層經(jīng)理用才的依據(jù)，而且也是以后其它部門對該員工考核、授權(quán)、激勵，從而進行潛能開發(fā)的依據(jù)。同時確立其職責范圍，避免職責沖突的發(fā)生，這也為其潛能的發(fā)揮提供制度上的保障。

　　依據(jù)工作分析的結(jié)果確實訂好工作說明書后，就應(yīng)該據(jù)此選擇合乎該工作性質(zhì)的人才，并使其發(fā)揮他的專長與學識。我們要做的就是提供一個人才發(fā)揮的平臺，也就是上面Johari窗中“公開區(qū)”所表示的的你知我知的能力范圍。

　　組織氣候

　　組織氣候。乃是在某一個特定環(huán)境中，各個人員直接或間接地對這一環(huán)境的察覺。因此，組織氣候乃是組織內(nèi)各個員工對該組織的心理認識，這是因人而異的。不同的員工具有不同的教育與家庭背景，具有不同的心理和個性差異，故他們對于組織的看法也各不相同，他們對于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織制度、企業(yè)文化、企業(yè)管理戰(zhàn)略等的認同感上也不一樣，有時會產(chǎn)生比較大的分歧，而使企業(yè)組織氣候在企業(yè)主流之外添加了許多支流，從而形成一種大雜燴式的氣候。經(jīng)營者欲使人才的潛能，一套激勵和創(chuàng)造性的氣候是必不可少的。但是企業(yè)經(jīng)營者如何運用主流占主體的組織氣候，從而充分發(fā)揮每個人的潛能呢？

　　首先要加強企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)。讓每一位員工了解企業(yè)文化是什幺，企業(yè)價值觀是什幺，把企業(yè)組織的氣候明確地灌輸給員工。同時使員工適應(yīng)企業(yè)的組織氣候就可以使員工在往后的職業(yè)生涯中，成為公司文化的認同者。在一片有利的組織氣候中，員工就可以充分發(fā)揮其才能。象IBM公司的1980年至1983年成立的15個“風險組織”，其實就是一個“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)”，他們專門從事新產(chǎn)品的開發(fā)，對于組織給予了極大的權(quán)利，甚至可以成立公司或董事會，這種形式的結(jié)果，使IBM一直保持戰(zhàn)略上的制高點。同時也是IBM企業(yè)文化的一個特色?！?/p>

　　有利的組織氣候包括激勵性和創(chuàng)造性兩部分。在“喬哈里窗”中，激勵和創(chuàng)造就是造就一個使人的能力從公開區(qū)到隱藏區(qū)、盲區(qū)到求知區(qū)的擴展，就如圖二虛線A、B、C、D …… 所表示的能力擴展線，能力隨著合適的工作平臺而一步步地挖掘出來，從而在工作中使其能力向未知領(lǐng)域和他知領(lǐng)域擴展，同時在發(fā)揮其公開區(qū)所表示的能力外，還要把其隱藏區(qū)里的能力充分展現(xiàn)出來，但是如何造就這種有利的激勵性和創(chuàng)造性的組織氣候呢？　

　　1） 實施開放式溝通；　

　　2） 組織內(nèi)各部門之間緊密合作，具有團隊精神；　

　　3） 某些職位必須具有獨立工作的能力和條件；　

　　4） 工作規(guī)范應(yīng)該具有一定的彈性，工作計劃可以隨實際情況做出合理的調(diào)整　

　　5） 工作職位應(yīng)該定期評估和設(shè)計，使工作永遠具有挑戰(zhàn)性和成就感。　

　　激勵手段

　　心理學家荷茲勃格（F.Herybery）在八十年代提出員工有兩種因素：一種是維生因素，是員工最基本、最原始的心理動機。他包括企業(yè)的薪酬制度、組織制度、管理方式、企業(yè)文化和工作環(huán)境等，一種是激勵因素，即管理者欲發(fā)揮員工的潛能時，必須使員工獲得滿足的因素，它包括了聲望地位的要求、受尊重與承認的要求，以及更高的生活水平的要求等。但是要滿足激勵因素，必須先要滿足維生因素，如果管理者無法滿足其最基本的維生因素的要求，則員工必然棄之而去，當然就談不上發(fā)揮其潛能了。象我們在開始的案例中IBM公司，就是在滿足其員工的維生需要外，很好地滿足了其員工的激勵因素，使創(chuàng)新者得到地位的提高和尊重。

　　激勵手段必須以組織利益和員工利益為目標，這就是說，要盡力滿足滿足員工的需要，員工的需要包括生理需要和精神需要兩部分，經(jīng)營者必須在滿足組織需要的情況下，盡量滿足員工的這兩部分基本需要。因此企業(yè)必須建立一套合理的薪酬體系和績效考核測評管理系統(tǒng)，健全的激勵制度是挖掘其潛能的必要因素?！?/p>

　　職業(yè)培訓

　　員工的職業(yè)訓練包括職前培訓，在職培訓。職前培訓的主要目的是幫助員工熟悉企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)文化和價值觀，適應(yīng)企業(yè)的組織氣候。同時熟悉或者掌握工作職能。在經(jīng)濟日益全球化的今天，人力資源管理成為關(guān)系到一個企業(yè)與發(fā)展的根本問題。所以越來越多的企業(yè)注重職業(yè)培訓，我們可以記得松下幸之助說過一句有名的話，我們不但生產(chǎn)機器，也生產(chǎn)人。松下成為世界級大企業(yè)，就是和因為注意員工的培訓，從而最大限度的發(fā)揮員工的創(chuàng)造性潛能有著密切關(guān)系。

　　職前培訓的形式包括：個別談話、集中課堂式學習、試用或?qū)嵙暤确绞健６诼毰嘤杽t是定期不定期地對員工的整體水平進行提升。培訓的方式也是多種多樣，專家授課、內(nèi)部研討、大學深造等，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，象Motolola公司除采用傳統(tǒng)的培訓方式外，現(xiàn)在已逐步向網(wǎng)上培訓的方式過渡。

　　當對目標人員進行嚴格的、確實的培訓之后，并充分考慮他們職位的適宜度，經(jīng)過培訓的大部分人都會充分發(fā)揮其職業(yè)潛能的。當然在培訓的過程中，也要注意培育員工的團隊精神，在上文的Johari窗中，在知識面向你知我不知和我知你不知即隱藏區(qū)和盲區(qū)擴展時，都要求充分發(fā)揮團隊的合作精神，當然隨著科技的進步和經(jīng)濟的日益細分，事物的依賴性越來越廣泛，這一切都需要組織的團隊精神。

　　總之，為員工制定恰當?shù)穆毼环治觯瑒?chuàng)造有利的激勵與創(chuàng)造性氣候，以及使用有效的激勵手段引發(fā)員工的主動性，并進行必須的職業(yè)培訓，以外界因素幫助員工職能的提升。所有這些因素都是開發(fā)和發(fā)揮員工的潛能的最佳手段。

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