任何經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家都有自己獨(dú)特的企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化，作為創(chuàng)造了驚人財亦離不開優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化。美國既是世界上最大的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，也是一個企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化高度整合的國家，西蒙在 《管理行為》中說：“人類理性是在制度環(huán)境中塑造出來的，也是在制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。正是在這個制度環(huán)境中，人類理性獲得了高層目標(biāo)和高層次的整合。”團(tuán)隊(duì)文化之作用在于為人提供良好的制度環(huán)境，在這一環(huán)境中，個人的追求和組織的目標(biāo)能得到充分的協(xié)調(diào)。展示和剖析美國企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化，對于正確分析美國的社會經(jīng)濟(jì)乃至文化走向都是很有意義的。美國企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化概括起來說，具有以下表征：

一、自由競爭的經(jīng)營氛圍
在美國企業(yè)中，最重要的特色是鼓勵員工的自由競爭，所謂自由競爭并非盲目無序的競爭，而是合法合理地競爭。通過競爭，使員工充分顯露自我才華，證實(shí)自身的價值。第一，美國公司鼓勵員工的創(chuàng)新意識。許多重大的發(fā)明創(chuàng)造，往往是在員工中醞釀而成的，美國企業(yè)歷來有鼓勵發(fā)明的傳統(tǒng)。如明尼蘇達(dá)采礦制造公司，規(guī)定每位科研人員均應(yīng)拿出 15%的時間從事于自選項(xiàng)目的研究。其結(jié)果除了使這些研究人員既完成了規(guī)定的科研計劃，又有充裕的時間從事自己的發(fā)明創(chuàng)造，而這些創(chuàng)造又使員工的競爭十分激烈，新發(fā)明層出不窮；第二，創(chuàng)新往往意味著冒險，所以美國企業(yè)鼓勵員工進(jìn)行冒險的創(chuàng)新舉動。寶麗來公司的創(chuàng)始人蘭德曾說：“你通常要做的第一件事是讓人們感到任務(wù)極其重要，而又幾乎完不成。這才使人們產(chǎn)生勇于拼搏的勁頭，并變成強(qiáng)者。”人是愿意接受挑戰(zhàn)的，鼓勵人去創(chuàng)造，去冒險，這才能使企業(yè)敢為他人所不敢為、做他人所不敢做之事；一種寬恕和容忍挫折與失誤的態(tài)度，美國企業(yè)普遍存有這種寬宏大度。明尼蘇達(dá)采礦制造公司有一個訓(xùn)條，叫做“你一定要犯些合乎數(shù)量的錯誤。”他們懂得 “混亂的行動，也比有秩序的閑散好”。
在美國，員工的創(chuàng)新意識得到普遍的激勵，這種激勵不是停留在口頭上或文件上，而是具體地落到了實(shí)處，如在伊十曼•柯達(dá)公司，為鼓勵員工為企業(yè)獻(xiàn)計獻(xiàn)策，目前每年他們開支 150萬美元用于獎勵員工的合理化建議，還將優(yōu)秀的建議張榜公布。這家公司的職工建議之風(fēng)長盛不衰，至今已累計收到200 余萬件員工建議。搞發(fā)明、搞革新、提建議、提批評，員工既自由發(fā)揮自己在組織中的歸屬感和責(zé)任感，又使競爭意識空前高漲，加之以企業(yè)的良性引導(dǎo)，這種員工間的競爭使企業(yè)凝聚力大大加強(qiáng)。

二、自主管理日趨取代被動管理
縱觀現(xiàn)代美國企業(yè)，自主管理已基本取代了傳統(tǒng)的監(jiān)工式的管理模式。這表現(xiàn)在：第一，基層管理人員的管理跨度大大加寬了。在監(jiān)工式的管理中，每位基層管理人員可管理的員工人數(shù)一般為10人左右，而通過自主管理，使管理跨度加大到 50-70人，1981 年福特公司率先取消了總領(lǐng)班這一多年實(shí)行的制度，1987 年這家公司以及通用汽車公司又取消了監(jiān)工這一職稱?，F(xiàn)在，幾乎所有的大公司都取消了監(jiān)工制度，這應(yīng)該是企業(yè)對工人自主管理效應(yīng)的充分肯定；第二，實(shí)行工人自主管理，減少了基層管理人員的數(shù)量，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；第三，更重要的是，員工之間因缺少人為組織界線的管理模塊分割，進(jìn)一步密切了相互間的溝通與協(xié)調(diào)，進(jìn)而達(dá)到深化競爭和齊頭并進(jìn)的效果；第四，工人進(jìn)行自主管理，領(lǐng)導(dǎo)人員則從監(jiān)督者、控制者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)者、協(xié)調(diào)者的角色，這樣管理者就有更多的閑暇時間進(jìn)行橫向聯(lián)系和縱向溝通，這樣企業(yè)便由模塊式向多維聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)化方向前進(jìn)了一大步?？梢哉f，員工的自主管理一方面使個人的經(jīng)濟(jì)自由度大大增加，另一方面又引導(dǎo)了自泰羅的科學(xué)管理制以來最重大的一次管理革命。

三、白領(lǐng)人員擠走了企業(yè)主
從 30 年代開始，尤其 50 年代以來，美國企業(yè)界發(fā)生了天翻地覆的變化，福特公司、通用汽車公司、P&G公司、IBM公司等大型跨國公司，紛紛實(shí)行了股份制，無論是福特家族，還是沃森家族，都逐步淪為公司的一般股東，有的盡管擔(dān)任公司的重大職務(wù)，但其地位和權(quán)力已今非昔比，有的則干脆自覺地或被迫地退出了經(jīng)濟(jì)舞臺。經(jīng)過股份化的企業(yè)，多數(shù)員工內(nèi)部控股多在 1%.以下，有的更少，如阿莫科公司，沒有任何人擁有超過公司 1%-2%的股份，公司員工的股份總數(shù)只占 6%；英特爾公司 15%-20% 的股份由公司員工持有，這在美國企業(yè)中是比例較高的，因?yàn)檫@樣，公司便容易為某些大股東所操縱。由股東大會作出重大決策，由董事會和行政部門進(jìn)行日常管理。
股份制的實(shí)現(xiàn)既避免了個人及其家族對企業(yè)的獨(dú)占，又避免了企業(yè)主的個人專斷。但是，由誰來管理企業(yè)呢？是企業(yè)的白領(lǐng)人員。一個新的管理人員階層雖然幾乎不擁有公司的所有權(quán)，但卻控制著公司，執(zhí)掌公司的大權(quán)，他們是美國真正的實(shí)權(quán)派，他們帶來知識、經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定，同時也帶來復(fù)雜的官僚結(jié)構(gòu)。由于他們?nèi)藬?shù)的增加和力量的強(qiáng)大，企業(yè)主則顯然難以應(yīng)付，敗下陣來。IBM公司的歷史可以說是這種演變的一面鏡子：1956年生命垂危的托馬斯•沃森將總裁的職位傳給了他的兒子小托馬斯•沃森，1958年公司開始實(shí)行股份制，1971年小托馬斯•沃森退休，這家由父子二人經(jīng)營了 60 年的企業(yè)不再由沃森家族掌舵了。
白領(lǐng)人員接管了企業(yè)，從計算機(jī)的操作人員、基層的管理人員、科技人員和工程師，到企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo) （包括總經(jīng)理），清一色的是公司的雇員，這些白領(lǐng)人員年齡參差不齊，業(yè)務(wù)各有所長，他們是美國社會的中堅，也是美國企業(yè)的柱石。1983 年，亞柯卡完成了美國人多年的夙愿，將瀕于破產(chǎn)的克來斯勒汽車 公 司 起 死 回 生 ， 為 此 他 得 到 了
475308 美元的工資，創(chuàng)下了雇員工資的最高紀(jì)錄?，F(xiàn)在白領(lǐng)人員的薪水低者數(shù)萬美元，高者上百萬美元，1992年美國醫(yī)院公司總經(jīng)理小弗里斯特的收入竟然高達(dá) 1.26億美元。白領(lǐng)人員的隊(duì)伍日漸擴(kuò)大，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和政治地位明顯加強(qiáng)，加之其文化素質(zhì)和工作能力，使他們成了美國企業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心力量和主導(dǎo)群體。

四、參與制排斥了家長制
麥克格雷戈在 《企業(yè)中人的因素》 一書中指出，人群中普遍存在著解決組織問題方面的想象力、才智和創(chuàng)造力，如果條件恰當(dāng)，人不但不會逃避責(zé)任，還會主動承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)企業(yè)為人群提供和創(chuàng)造了優(yōu)秀的制度環(huán)境時，人便會產(chǎn)生由衷的歸屬感和參與意識，從而使個人價值得到充分的展現(xiàn)。人的自我實(shí)現(xiàn)——— 從行為科學(xué)的角度看，最高的目標(biāo)莫過于自由發(fā)揮自身的才智和力量。好的組織應(yīng)提供給人這種機(jī)會，人也甘愿為這種組織盡心盡力，這種思想是與新教所倡行的個人意志不謀而合的。
在現(xiàn)代美國企業(yè)，鼓勵人參與是多種途徑的。這里我們著重看一下美國企業(yè)現(xiàn)行的兩種參與制度：
一是磋商制度。美國企業(yè)首先開展了這項(xiàng)活動，這是由工人代表和管理人員代表進(jìn)行磋商以解決企業(yè)中存在的問題或制訂重大的方針政策。磋商的內(nèi)容主要有財務(wù)工作、人事管理、生產(chǎn)政策、技術(shù)改造、企業(yè)外承包等，通過磋商，以期達(dá)到上下一致，實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營的整合。
二是勞資委員會制度。這是以法律形式加以確定下來的。委員會中勞資雙方人數(shù)對等，共10 人，主要用于解決勞資糾紛、工人聘用與解雇等方面的問題，另外還有 1/4 以上的企業(yè)設(shè)有工人委員會和管理人員委員會，必要時雙方進(jìn)行集體談判。
與傳統(tǒng)的集權(quán)式的家長作風(fēng)比，參與制使員工產(chǎn)生了自覺地認(rèn)同意識，使企業(yè)從激烈的勞資糾紛中擺脫出來，形成一種合作的、健康的，和諧的工作秩序和人文關(guān)系。

五、利益共同體的文化取向
50年代初，名不見經(jīng)傳的人物路易斯•凱爾索提出了一個 ESOP計劃，即職工持股票計劃.這個計劃從二元經(jīng)濟(jì)學(xué) （即勞動收入與資本收入應(yīng)予并重，的基點(diǎn)出發(fā)，試圖通過立法的途徑使員工成為公司的股份持有人。這項(xiàng)計劃自50年代中期起實(shí)施，目前已有半數(shù)以上的州通過立法形式確定企業(yè)應(yīng)從稅后利潤中取出相應(yīng)的份額用于職工持股。從實(shí)踐結(jié)果看，有1500 家公司中的 1200 萬職工通過這一計劃成為本公司的合法股份持有人，占有資產(chǎn)達(dá)1000億美元以上。
這種被美國人稱為 “利益共同體”的舉措實(shí)際上并非能根本改變美國企業(yè)的所有制式、管理模式和分配制度，但它終究是一件新鮮事物。
在美國，人的價值往往通過對財富的擁有來衡量，擁有財富既受到同仁的羨慕，也會得到上帝的選擇，這在觀念上既影響有錢人，也支配著一貧如洗的人。職工的自由參與或創(chuàng)造如果避開了物質(zhì)利益的滿足便顯得蒼白無力了。馬克思說：“人們奮斗所爭取的一切，都和他們的利益有關(guān)，…‘一切社會暴力，一切政治革命，都僅僅是手段，惟有經(jīng)濟(jì)利益才是最終目的。’”（《馬克思恩格斯全集》第一卷 82頁；175頁）員工對物質(zhì)利益的追求既有其宗教的合理性，也存有發(fā)自內(nèi)心的動因。企業(yè)與員工要實(shí)現(xiàn)瓦特•泰羅所說的管理者與被管理者密切合作，那么，部分滿足他們的利益追求，以迎合他們的價值取向，這是迫不得已的選擇。
當(dāng)企業(yè)的所有權(quán)是一批股東而不是個別股東；當(dāng)企業(yè)的管理權(quán)已是雇傭人員而非企業(yè)主；當(dāng)工人可以參與管理而非被動接受管理時，他們的利益要求也就有了實(shí)現(xiàn)的條件。換句話說，利益共同體盡管是剛剛起步，這一起步也是工人在斗爭中求發(fā)展的結(jié)果，而不是企業(yè)主恩賜的產(chǎn)物。

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