解讀華為：集體辭職與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

——華為如何解決新老接替問題 

國外流傳著這樣一個調(diào)侃故事：企業(yè)就像一棵樹，樹的每層枝丫上都爬滿了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑臉；下面的猴子往上看，滿眼都是屁股。

如果有果子，總是頂層的猴子先吃。對于往上爬的猴 子，他們的臉先得貼過很多猴子的屁股。能爬多高，取決于他們貼屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不會自己溜下來的，除非年老體衰，抓不住樹枝掉下去，或者被下面年輕力壯的猴子給硬踢下去。

在陷入困境的時候，上層的猴子會折斷幾根樹枝，抽打下面的猴子。猴子們紛紛往下一層掉，混亂中總會有猴子從樹上掉下去。這些不幸者獲得的賠償，就是從飄搖的樹上掉下來的果子！

企業(yè)中的新陳代謝，看似一種自然的規(guī)律，但是，就像故事中所描述的一樣，上層的猴子有更多的果子吃，是不會自愿掉下去的。因此，要讓下面的猴子有機(jī)會爬上去，除了猴子本身的技能之外，企業(yè)似乎還需要做些什么。

市場部集體辭職——發(fā)展轉(zhuǎn)型期的新老接替

1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當(dāng)時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大人事變動，而任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。

創(chuàng)業(yè)時期的華為，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。 那時的華為，員工基本上沒有休息日，晚上加班更是非常平常的事。由于長期過度疲勞，許多高層領(lǐng)導(dǎo)都患上了各種慢性疾病，“華為的成功，使我失去了孝敬父母的機(jī)會與責(zé)任，也消蝕了自己的健康?！比握窃凇段业母赣H母親》一文中所講的這番話，是對華為艱苦創(chuàng)業(yè)歷史的真實(shí)寫照。

1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場地位的提升，華為的年度銷售額達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會，奮力牽引，而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才?！?/p>

華為當(dāng)時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機(jī)會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，它充分體現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根。”

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華為公司員工人數(shù)統(tǒng)計(jì) (1995～2002)

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——組織轉(zhuǎn)型期的新老接替

2000年的下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠 扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

當(dāng)時，數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動，將一部分老員工分流出去。

2000年，是華為在IBM幫助下進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革的第二個年頭，華為正從職能型組織向市場導(dǎo)向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果之一，就是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮。當(dāng)時公司中高層干部中流傳著一副對聯(lián)：“下崗下崗再下崗，裁員裁員再裁員”，橫批為“精官簡政”。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措，實(shí)際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非是一個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案。在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費(fèi)用來支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。

再比較一下可以發(fā)現(xiàn)，1996年和2000年，都是華為歷史上發(fā)展比較迅猛的時期，在市場發(fā)展良好的情況下進(jìn)行大型的人員調(diào)整，不會對公司的生存產(chǎn)生致命的影響。

如果說1996年的市場部集體辭職，是一次新老接替的成功嘗試的話，那么2000年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，卻成了華為心中永遠(yuǎn)的痛！

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過給予一定的優(yōu)惠政策，希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，結(jié)果卻沒能如愿。老員工持有大量的內(nèi)部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之美國愛默生公司將要收購華為電氣業(yè)務(wù)的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅(jiān)定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業(yè)績徘徊的時候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。這樣一來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，他們更希望尋求外部發(fā)展的機(jī)會，也是創(chuàng)業(yè)力量急需獲得的人才。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另外一個目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。但事實(shí)證明，這又是一個“一廂情愿”的設(shè)想，對于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張的需要，必然會像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，要么同時代理其他公司的產(chǎn)品，要么向價值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果，不是同時與華為的競爭對手結(jié)盟，就是直接成為華為的競爭對手。實(shí)際上，無論是李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為所最不愿看到的結(jié)果。如果不是IT的冬天制約了它們的快速發(fā)展的話，“華為創(chuàng)業(yè)系”對華為的威脅，可能會超過中興、UT斯達(dá)康等傳統(tǒng)對手。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，渙散了華為軍心。華為統(tǒng)一強(qiáng)大的文化體系，是其十?dāng)?shù)年發(fā)展壯大的內(nèi)在動力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價勸說華為市場部的一名員工跳槽到一家跨國企業(yè)，他當(dāng)時在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個團(tuán)隊(duì)的話，那就更是難上加難。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時候又走了一批，戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環(huán)境之下，那些從華為創(chuàng)業(yè)出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內(nèi)部的力量來強(qiáng)化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內(nèi)部交易越來越多，產(chǎn)生了市場上流傳的“內(nèi)外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn)象。

推行任職資格——制度化的新老接替

曾經(jīng)與幾位跨國公司的高層主管交流過國外公司的經(jīng)驗(yàn)，他們的看法是，國外企業(yè)新老交替的問題，遠(yuǎn)不像中國企業(yè)這樣突出。規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人制度的建立使經(jīng)理人以理性的 態(tài)度看待職位變化，公司有權(quán)選拔和替換合適的人才，而他們則有權(quán)選擇接受或者辭職。

相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”，還是后期的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，從本質(zhì)上看，都還是一種毛澤東式的“群眾運(yùn)動”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運(yùn)動都具有突發(fā)性，對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和人們心理的沖擊比較強(qiáng)烈。國內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明，除非危機(jī)時刻，持續(xù)漸進(jìn)的改革模式更加可取。其二，華為的二次運(yùn)動，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運(yùn)動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標(biāo)準(zhǔn)和可靠的人才評價數(shù)據(jù)可以依循，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

實(shí)際上，如何從制度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個問題?！扒靶┠?，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，當(dāng)時犯過喬太守亂點(diǎn)鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實(shí)實(shí)做到底，3～5年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！痹谌握沁@一思想的指導(dǎo)下，從1998年開始，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實(shí)現(xiàn)制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分，其中，“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對于每條通道的不同級別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔二年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。

任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復(fù)雜，以中級管理者為例，資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)包括五個基本模塊，每個模塊又有若干個行為標(biāo)準(zhǔn)，這樣，認(rèn)證需要花費(fèi)的時間和投入的精力都非常之大，每個部門需要幾周的時間才能認(rèn)證完畢。另外，資格認(rèn)證，需要認(rèn)證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，否則，最終的認(rèn)證結(jié)果可能與任職者的實(shí)際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。

在任職資格制度之外，華為還有另外兩項(xiàng)新老接替的制度設(shè)計(jì)。一是接班人培養(yǎng)制度，制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。當(dāng)年任正非在提拔聶國良為公司副總裁時曾經(jīng)說過，我為什么要提拔他？就是因?yàn)樗軌蚺囵B(yǎng)出超過自己水平的下屬；二是中高級干部崗位輪換制度，公司規(guī)定，沒有周邊部門工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門正職主管，以此來鼓勵管理者積累多項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)，并促進(jìn)部門之間、業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)配合。為了防止諸侯割據(jù)現(xiàn)象并不斷提升營銷管理技能，華為還規(guī)定，市場部區(qū)域經(jīng)理的任期為二年，二年之后，原則上要調(diào)換到另外一個區(qū)域市場工作。

企業(yè)中的絕大多數(shù)管理者需要內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，是普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)，但少量“空降兵”的引入，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)新老接替的一種可選模式，任正非認(rèn)為，只有推行職業(yè)化管理，少數(shù)“空降兵”才會有生存發(fā)展的土壤?！拔覀儸F(xiàn)在還沒有消化‘空降部隊(duì)’的能力。他們做的那套東西我們適應(yīng)不了，結(jié)果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發(fā)揮作用。但是，如果不用他們呢，像我們這樣的‘農(nóng)民’，何時才能革命成功呀？”1999年，任正非發(fā)出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再過兩三年后，公司管理規(guī)范了，我們要引入一批胸懷大志的人進(jìn)入公司，來激活沉淀層?！钡珡哪壳扒闆r，華為在引進(jìn)人才方面，依然采取比較謹(jǐn)慎的策略。

制度化的新老接替，是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在激勵員工的同時，也增加了新老接替的制度成本?，F(xiàn)階段，中國企業(yè)新老接替問題的解決，主要還是依靠企業(yè)家的個人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設(shè)崗、強(qiáng)制退位等等，都是企業(yè)家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉(zhuǎn)變員工觀念開始，通過推行職業(yè)化管理，逐步形成人才良性循環(huán)的機(jī)制，才是解決問題的根本途徑。

吳建國  深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司首席顧問 

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