1引言

目前，企業(yè)競爭的焦點已從早期的降低產(chǎn)品成本、提高效率、追求質(zhì)量的競爭，發(fā)展為在交貨期、質(zhì)量、價格和服務等方面全面滿足顧客需求的競爭，并進而發(fā)展到企業(yè)原始創(chuàng)新能力的競爭。從知識到技術、從技術到產(chǎn)品的更新周期越來越短，界限越來越模糊，科技發(fā)明轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度大大加快。產(chǎn)品趨向個性化、多樣化，批量越來越小，品種越來越多，顧客對產(chǎn)品功能、性能和質(zhì)量的要求越來越高。產(chǎn)品技術含量也越來越高，數(shù)字化、智能化、集成化、網(wǎng)絡化和創(chuàng)新化是未來企業(yè)的主要技術特征，綠色產(chǎn)品成為進入市場的準入證，高可靠性成為產(chǎn)品的基本要素，高效、高參數(shù)化、低耗成為產(chǎn)品的重要特征。與此相適應，市場快速響應能力、核心業(yè)務流程持續(xù)改善能力、業(yè)務流程可重構能力、自適應和學習能力、可持續(xù)發(fā)展的能力和企業(yè)創(chuàng)新能力已成為現(xiàn)代企業(yè)立足激烈市場競爭的基本能力。

但是，我國的制造業(yè)企業(yè)在這六大能力方面與發(fā)達國家相比仍有較大的差距，普遍存在創(chuàng)新能力低、技術落后、管理粗放和市場應變能力差等問題。我國制造業(yè)目前技術創(chuàng)新對工業(yè)增長的貢獻率在30%左右，而發(fā)達國家為70%，由此導致企業(yè)在該市場領域的反應能力差，新產(chǎn)品少，交貨期長。具體來說，一方面，大部分企業(yè)未形成自己的產(chǎn)品開發(fā)體系，表現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)人員缺乏、產(chǎn)品開發(fā)無詳細計劃、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理混亂、產(chǎn)品開發(fā)和市場需求脫節(jié)、產(chǎn)品情報不及時等等。同時，在產(chǎn)品設計中，計算機、自動化等先進技術應用程度和水平很低，從而導致產(chǎn)品開發(fā)周期延長。另一方面，企業(yè)管理體系不完善，先進的管理技術在企業(yè)中還沒有很好的推廣應用，不少企業(yè)還處于經(jīng)驗管理階段，管理人員不了解現(xiàn)代管理，沒有掌握先進的管理技術和計算機應用技術，表現(xiàn)為：一方面，管理體制落后、粗放、計劃松散，企業(yè)無明確的戰(zhàn)略目標、組織結構不合理、業(yè)務流程復雜多變、財務制度混亂、企業(yè)領導難以掌握實際生產(chǎn)情況等；另一方面，管理手段落后，比如缺乏嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量控制手段，人員考核與激勵機制、抵御風險措施等等。

企業(yè)要想從根本上解決上述問題，除了狠抓管理和人力資源儲備之外，進行信息化建設是必由之路。企業(yè)信息化包括相互緊密聯(lián)系的兩個部分，即企業(yè)生產(chǎn)信息化與企業(yè)管理信息化。企業(yè)管理服務于企業(yè)生產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)的進展則取決于企業(yè)管理的好壞。盡管企業(yè)管理信息化同企業(yè)生產(chǎn)信息化一樣，也取決于企業(yè)的性質(zhì)、類型、規(guī)模，但由于不同企業(yè)的管理除其特殊性外還有其一般性，有共同規(guī)律可循，因此，企業(yè)管理信息化同企業(yè)生產(chǎn)信息化相比，在不同企業(yè)之間有更多的共性和相同的發(fā)展趨勢。從目前企業(yè)信息化的情況來看，企業(yè)生產(chǎn)信息化領域的主要軟件產(chǎn)品是產(chǎn)品生命周期管理（Product Lifecycle management, PLM）系統(tǒng)，而在企業(yè)管理信息化領域的主要軟件產(chǎn)品是企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning, ERP）系統(tǒng)。

2 PLM和ERP系統(tǒng)應用范圍界定

2.1 PLM與ERP的基本定義

一直專注于制造業(yè)信息化的PLM領導廠商EDS公司對產(chǎn)品生命周期及PLM的定義是：

（1）從戰(zhàn)略上說，PLM是一個以產(chǎn)品為核心的商業(yè)戰(zhàn)略。它應用一系列的商業(yè)解決方案來協(xié)同化地支持產(chǎn)品定義信息的生成、管理、分發(fā)和使用，從地域上橫跨整個企業(yè)和供應鏈，從時間上覆蓋從產(chǎn)品的概念階段一直到產(chǎn)品結束它的使命的全生命周期。從數(shù)據(jù)上說，PLM包含完整的產(chǎn)品定義信息，包括所有機械的、電子的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，包括軟件和文件內(nèi)容等信息；

（2）從技術上說，PLM結合了一整套技術和最佳實踐方法，例如產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、協(xié)作、協(xié)同產(chǎn)品商務、視算仿真、企業(yè)應用集成、零部件供應管理以及其它業(yè)務方案。它溝通了在延伸的產(chǎn)品定義供應鏈上的所有的OEM、轉(zhuǎn)包商、外協(xié)廠商、合作伙伴以及客戶；

（3）從業(yè)務上說，PLM能夠開拓潛在業(yè)務并且能夠整合現(xiàn)在的、未來的技術和方法，以便高效地把創(chuàng)新和盈利的產(chǎn)品推向市場；

（4）從發(fā)展上說，PLM正在迅速地從一個競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幈匦杵?，成為企業(yè)信息化的必由之路；

SAP把Gartner Group最初提出的ERP概念和BRP理念結合起來，得出了下面ERP的新定義：

（1）ERP不只是一個軟件系統(tǒng)，而是一個集組織模型、業(yè)務流程、企業(yè)規(guī)范和信息技術、實施方法為一體的綜合管理應用體系；

（2）ERP使得企業(yè)的管理核心從“在正確的時間、制造和銷售正確的產(chǎn)品”，轉(zhuǎn)移到了“在最佳的時間和地點，獲得企業(yè)的最大利潤”，這種管理方法和手段其應用范圍也從制造企業(yè)擴展至了各個不同行業(yè)的企業(yè)；

（3）ERP系統(tǒng)從滿足動態(tài)監(jiān)控，發(fā)展到商務智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統(tǒng)，變成了真正具有智能化的管理控制系統(tǒng)；

（4）從軟件系統(tǒng)的結構而言，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)必須能夠適應互聯(lián)網(wǎng)的應用，可以支持跨平臺多組織的應用，并和電子商務的應用具有廣泛的數(shù)據(jù)、業(yè)務邏輯接口。

2.2 PLM與ERP系統(tǒng)應用范圍界定

目前，在業(yè)界主要存在兩種關于PLM與ERP系統(tǒng)應用范圍的爭論：

第一種觀點認為：“企業(yè)信息化就是上ERP”，“ERP是現(xiàn)今最佳的管理模式”，“ERP包含了CRM、SCM甚至PLM的所有功能”。

第二種觀點認為：PLM是把PDM與ERP、SCM、CRM等系統(tǒng)集成之后形成的一個大系統(tǒng)，PLM涵蓋了企業(yè)信息化的所有內(nèi)容，PLM是ERP之后的又一企業(yè)信息化建設的熱點。

筆者認為，這兩種觀點都是不可取的，簡單地把兩者混為一談，或者說武斷地把PLM或者ERP劃到對方范圍之內(nèi)都是不切實際的，至少在目前是這樣。因此有必要弄清楚兩者的區(qū)別，界定兩者的應用范圍

筆者比較贊同EDS公司趙敏和IBM公司劉豐田關于PLM和ERP系統(tǒng)應用范圍界定的觀點：（1）趙敏認為，ERP系統(tǒng)在產(chǎn)品生命周期的下游過程中通過跟蹤和保持營業(yè)賬目的處理信息，已經(jīng)在繁重的事物處理環(huán)境中取得了成功，表現(xiàn)出了較好的控制力。與這個流程段相對立的上游段是設計。設計是創(chuàng)造力的最佳體現(xiàn)，設計的修改會直接影響到下游過程。于是，上游的創(chuàng)造力和下游的控制力之間就必然地發(fā)生了聯(lián)系與矛盾，并形成了PLM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的分界線。簡而言之，ERP是幫助企業(yè)控制錢（“省錢”）的系統(tǒng)，PLM是幫助企業(yè)創(chuàng)造錢（“生錢”）的系統(tǒng)；（2）劉豐田認為，ERP是對企業(yè)有形資產(chǎn)的管理，PLM則是對企業(yè)無形資產(chǎn)的管理。PLM更多的是一個范疇比較廣泛的概念，是一種以產(chǎn)品設計為核心對業(yè)務流程進行優(yōu)化的管理思想，而不是一個類似ERP這樣具有比較明確或穩(wěn)定結構的管理理念，但其實現(xiàn)的基礎卻是PDM、ERP、SCM、CRM等系統(tǒng)的集成和整合。

筆者要說明的一點是，雖然目前不能把PLM和ERP混為一談，但兩者也不是嚴格劃分、井水不犯河水的關系。目前，根據(jù)PLM和ERP軟件產(chǎn)品的情況，雖然也有互相滲透的跡象，但是總體來說兩個系統(tǒng)還是相互獨立的，因此兩個系統(tǒng)在大部分企業(yè)的實施過程中，應該說還是分開實施的。但從長遠來說，兩者走向融合是發(fā)展的方向，至于需要多長時間，要根據(jù)軟件提供商產(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶需求、市場變化、技術發(fā)展的情況而確定。

3 PLM和ERP系統(tǒng)的規(guī)劃

    企業(yè)要搞信息化建設，筆者認為要分五步走，如圖1所示。

 

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作為企業(yè)信息化建設重點系統(tǒng)的PLM和ERP系統(tǒng)也需要按照這五個步驟來進行規(guī)劃、實施和優(yōu)化：

1. BPR和BPI

首先要對產(chǎn)品制造流程和業(yè)務管理流程進行業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering, BPR）或者進行業(yè)務流程改善（Business Process Improvements, BPI）。這一步工作是必需做的工作，也是很重要的工作，因為如果這兩類流程不是特定范圍內(nèi)固定的和優(yōu)化的，以后變來變?nèi)?，會在很大程度上影響PLM和ERP系統(tǒng)的運行。目前我國大多數(shù)企業(yè)沒有進行這一步工作，就開始進行系統(tǒng)建設，筆者認為是不可取的，這樣會很大程度上影響系統(tǒng)建設的效果。建議聘請專業(yè)的管理咨詢公司協(xié)助進行這一項工作。

2. IT規(guī)劃

這一步是指對支持PLM和ERP系統(tǒng)運行的基礎設施、行動計劃和保障體系進行規(guī)劃。具體包括生產(chǎn)設備和生產(chǎn)線規(guī)劃、網(wǎng)絡和硬件規(guī)劃、信息資源規(guī)劃、分步實施的信息化建設行動計劃、系統(tǒng)選型建議以及IT保障體系（IT組織、質(zhì)量保障和風險防范體系、IT項目管理制度、培訓計劃等） 等。

筆者認為，信息資源規(guī)劃和分步實施計劃是這一步工作的重點內(nèi)容。高復先教授認為，企業(yè)的信息資源管理是指在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中對信息的產(chǎn)生、獲取、處理、存儲、傳輸和使用進行全面的管理。信息資源規(guī)劃工作中的重點又是數(shù)據(jù)標準化，包括數(shù)據(jù)元素標準化、信息分類編碼標準化、用戶視圖標準化、概念數(shù)據(jù)庫標準化和邏輯數(shù)據(jù)庫標準化。只有在PLM和ERP系統(tǒng)建設之前規(guī)劃和建立好這些產(chǎn)品信息和業(yè)務管理信息的基礎標準，才能夠保證系統(tǒng)建設的順利進行，保障兩大系統(tǒng)之間信息的平滑集成和共享。

另外一項重要工作就是PLM和ERP系統(tǒng)的分步實施計劃。它包含兩層含義：一個是PLM和ERP兩個系統(tǒng)建設的先后順序，一個是PLM和ERP系統(tǒng)各自內(nèi)部子系統(tǒng)建設的實施計劃。這里我們僅就第一個含義展開來講一下筆者的觀點。對于PLM和ERP兩個系統(tǒng)建設的先后順序，筆者認為并沒有一個成文的或者說確定的規(guī)定，先實施哪個系統(tǒng)都無可厚非，從目前已經(jīng)實施過這兩大系統(tǒng)的企業(yè)來看，兩種情況都存在。但是，如果一個企業(yè)還沒有開始進行信息化建設，如果想上這兩大系統(tǒng)的話，那么筆者建議先實施PLM系統(tǒng)，有以下幾點原因：

（1）在以產(chǎn)品生產(chǎn)為主要經(jīng)濟活動的制造業(yè)企業(yè)中，產(chǎn)品開發(fā)過程占用了產(chǎn)品生命周期成本的70%或者更多，而ERP系統(tǒng)只能改善在產(chǎn)品生命周期成本中另外的30%成本。如果新設計的產(chǎn)品不能以低廉的成本進行生產(chǎn)，那么，它們就難以滿足市場的質(zhì)量要求；

（2）ERP系統(tǒng)中的部分數(shù)據(jù)來源于PLM系統(tǒng)，如果沒有PLM系統(tǒng)，這部分數(shù)據(jù)就無法取得，這樣就會影響ERP系統(tǒng)應用的效果；

（3）無形資產(chǎn)的管理和企業(yè)創(chuàng)新能力的提高對企業(yè)的發(fā)展更重要，PLM系統(tǒng)對于實現(xiàn)這兩方面的功能至關重要，而ERP的管理都發(fā)生在企業(yè)的有形產(chǎn)品推出之后。

和第一步同樣，目前很多企業(yè)并沒有進行這一步工作，普遍不重視IT規(guī)劃，這也是不可取的。據(jù)英國經(jīng)濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所做的一項聯(lián)合調(diào)查表明，西方國家96%的大公司和75%的中小企業(yè)都制定了自己的IT規(guī)劃，而國內(nèi)企業(yè)做了IT規(guī)劃的還少之又少，這也從一個側(cè)面反映了中國企業(yè)IT應用的水平與西方國家相比還有很大的差距。這種差距絕對不是技術上的差距，而是意識和管理上的差距。

3. 系統(tǒng)建設

這一步的工作是按照第二步的規(guī)劃進行PLM和ERP系統(tǒng)的建設，又分為這樣幾個步驟：

（1）項目定義。根據(jù)IT規(guī)劃中對PLM和ERP系統(tǒng)的規(guī)劃建議，結合具體的PLM和ERP產(chǎn)品，對本次實施的項目進行更加詳細的定義，包括項目組織、項目管理辦法、詳細的實施計劃等。

（2）需求分析。這是這一步工作中最重要的工作，它的工作量往往會占到總工作量的60%以上，分析的越徹底，系統(tǒng)實施就越順利。PLM系統(tǒng)的需求分析主要是對產(chǎn)品本身需求和產(chǎn)品生產(chǎn)流程的數(shù)據(jù)和功能進行分析，ERP系統(tǒng)的需求分析主要是對財務管理、采購管理、銷售管理等業(yè)務的數(shù)據(jù)和功能進行分析。

（3）系統(tǒng)設計和編碼。目前市面上有很多成熟的PLM和ERP產(chǎn)品，在設計時主要考慮兩部分工作，軟件已有共性模塊和需定制開發(fā)的模塊。根據(jù)上一步的需求分析，區(qū)分兩部分工作，進行配置或者開發(fā)。

4. 系統(tǒng)運營

在系統(tǒng)配置和開發(fā)完畢之后，就可以進入系統(tǒng)運營階段，這一階段的主要工作步驟有系統(tǒng)試運行、系統(tǒng)上線、系統(tǒng)評估和系統(tǒng)驗收。不管是PLM系統(tǒng)還是ERP系統(tǒng)，為了抵御風險，都需要有一段時間的系統(tǒng)試運行，如果企業(yè)是想替換原來的舊系統(tǒng)，在這一階段就需要新舊系統(tǒng)并行運行，然后在系統(tǒng)試運行一段時間無誤之后，使系統(tǒng)正式上線運行，有舊系統(tǒng)的切換到新系統(tǒng)。在這之后，還需要邀請業(yè)內(nèi)專家進行系統(tǒng)評估和系統(tǒng)驗收的工作，如果基本滿足了企業(yè)最初信息化的需求，系統(tǒng)驗收就得以通過，從而最終完成了PLM和ERP系統(tǒng)的建設。

5．系統(tǒng)優(yōu)化

圖1中信息化建設的五步走不是直線進行的過程，也不是一勞永逸的過程，而是一個閉環(huán)的過程。在系統(tǒng)建設完成之后，還需要進行新一輪的管理改進、規(guī)劃更新和系統(tǒng)優(yōu)化。然后不斷地循環(huán)下去。針對PLM系統(tǒng)來說，企業(yè)需要不斷地提高自己的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，PLM系統(tǒng)就需要不斷地進行更新以支持新的功能。而對ERP系統(tǒng)來說，企業(yè)需要不斷提高自己的管理水平，ERP系統(tǒng)也就要隨之更新以支持新的功能。

4 PLM和ERP系統(tǒng)實施過程中需要注意的問題

PLM和ERP系統(tǒng)的實施成功是產(chǎn)品提供商、企業(yè)甚至還有咨詢公司三方都希望達成的目標，但是種種不利因素總是會干擾系統(tǒng)的正常實施過程，有些因素是無法提前預料到的。因此，我們應該未雨綢繆，在系統(tǒng)建設的各個階段都要把不利因素想到，做到萬無一失。筆者實施過一些PLM和ERP系統(tǒng)，在這方面積累了一定的經(jīng)驗，建議企業(yè)在實施PLM和ERP系統(tǒng)中應該注意以下一些問題：

1. 檢查人力資源儲備是否合理和充足

前面已經(jīng)提到過，PLM系統(tǒng)管理企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)創(chuàng)新的核心能力所在，但是更重要的一點是，PLM系統(tǒng)也需要高層次專業(yè)人才（CAD/CAM/CAPP/PDM方面的高級人才）的支持，如果只有一個高級的PLM系統(tǒng)而沒有能夠支撐它運行人力資源儲備，也是不能達到建設PLM系統(tǒng)的最終目的。同時，企業(yè)還需要高級管理人才的高效管理經(jīng)驗來帶動企業(yè)管理水平的提升，支持ERP系統(tǒng)的運行。當然，大項目的籌備、開發(fā)和運行，是群體行動，需要相當多的人員投入，除了相當多的專業(yè)人才和管理人才的投入之外，還需要企業(yè)全體員工的積極參與。應該說，PLM和ERP系統(tǒng)的建設，資金投入是次要的，人員參與和素質(zhì)提高才是主要的。

2．進行合理的投資

前面提到企業(yè)信息化建設不是一勞永逸的事情，因此企業(yè)進行IT投資也不是一次投資坐享其成的事情，需要在信息化建設的不同階段進行不同的投資。但是如何進行合理的投資，不花冤枉錢，是困擾企業(yè)CIO的一個大問題。過去五年里，全球制造業(yè)巨大的投資大都用在了實施ERP系統(tǒng)，而其效果卻不大理想。這幾年中，IT投資的大致比例是：ERP約占70%，SCM約占14%，CRM約占6%，而PLM僅占大約10%，這樣的投資比例與可能產(chǎn)生的回報是不成比例的。企業(yè)的決策者必須清醒地認識到，唯有PLM是真正支持創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)系統(tǒng)，可以有效地降低類似產(chǎn)品研發(fā)這樣的直接成本，PLM是提高自主知識產(chǎn)權的通途。因此，建議企業(yè)增加對PLM的投資，這對提高企業(yè)的創(chuàng)新能力將會大有裨益。

3. 重視規(guī)范化

前面提到了信息資源規(guī)劃中數(shù)據(jù)標準化的重要性，除此之外，還有很多需要進行規(guī)范化的工作。PLM需要一個整合得非常好的產(chǎn)品基礎信息和流程信息，企業(yè)要上PLM，大量的標準的基礎信息工作就要提前做好，包括數(shù)據(jù)的一致性、模板的定義、生產(chǎn)流程的規(guī)范、標準庫、標準代碼等等。沒有這些基礎性工作，最后很難實現(xiàn)與ERP等系統(tǒng)的集成。ERP系統(tǒng)也是一樣，只有把管理信息進行全面的標準化，才會實現(xiàn)信息的有效傳遞和共享，避免新的信息孤島的產(chǎn)生，避免重復投資。

4. 重點突破，避免貪大求全

不管是PLM系統(tǒng)還是ERP系統(tǒng)，都是比較龐大的系統(tǒng)，其中又包括很多子系統(tǒng)。企業(yè)要根據(jù)自己的不同發(fā)展階段和實際情況，找到需求比較緊迫的子系統(tǒng)，重點實施，重點突破，切忌貪大求全。通過一個子系統(tǒng)的實施，積累實施經(jīng)驗，了解供應商，為下一步系統(tǒng)建設打下良好的基礎。PLM和ERP系統(tǒng)建設的最終目標是實現(xiàn)產(chǎn)品整個生命周期和企業(yè)管理數(shù)據(jù)建立、數(shù)據(jù)控制管理和數(shù)據(jù)共享。

5. 與產(chǎn)品供應商緊密配合和積極溝通

應該說PLM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)相比，技術含量更高，因此，這增加了企業(yè)人員理解和使用的難度，而產(chǎn)品供應商一般都是PLM領域內(nèi)的頂級廠商，具有多年的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗和技術積累。因此，要想很好的地用好PLM系統(tǒng)，一定要在產(chǎn)品實施過程中與產(chǎn)品供應商緊密配合，積極學習，從而實現(xiàn)有效的知識轉(zhuǎn)移。當然，在企業(yè)中也不乏CAD/CAM/CAPP/PDM的高手，雙方緊密配合，將會達到雙贏的目的。ERP系統(tǒng)也類似，企業(yè)人員熟悉業(yè)務管理，但可能對計算機技術不是很了解；而產(chǎn)品供應商可能對軟件產(chǎn)品很熟悉，但是對企業(yè)具體的業(yè)務流程又缺乏了解。只有兩者緊密配合，才能夠把ERP的實施工作做好。

    6.為將來產(chǎn)品創(chuàng)新和管理改進打下良好基礎

在PLM系統(tǒng)的實施過程中，要立足現(xiàn)在，放眼未來。就是說要時刻關注產(chǎn)品創(chuàng)新中的新技術，在完成目前產(chǎn)品創(chuàng)新計劃的同時，要思考進而制定未來幾年的產(chǎn)品創(chuàng)新計劃，同時關注相關PLM軟件的新進展，看是否有新的產(chǎn)品和技術出現(xiàn)，最終達到不斷提高企業(yè)創(chuàng)新能力的目的。在實施ERP系統(tǒng)過程中也是一樣，要時刻關注是否有新的管理理念和新版本的ERP系統(tǒng)出現(xiàn)，及時采用新的管理思想，條件成熟的時候升級ERP系統(tǒng)，以提高企業(yè)的管理水平，達到“省錢”的目的。

6 結束語

PLM和ERP系統(tǒng)是制造業(yè)企業(yè)中主要的兩大軟件系統(tǒng)，其應用的好壞直接影響到企業(yè)的創(chuàng)新能力水平的提高和管理水平的改進，因此能否實施好這兩大系統(tǒng)關系到企業(yè)核心競爭力的提高和企業(yè)未來的發(fā)展。在PLM理念提出之后，我國幾乎還沒有成功實施PLM的案例，這多少使得我國的制造企業(yè)對PLM系統(tǒng)產(chǎn)生了一定程度的懷疑。而ERP在我國的應用已經(jīng)比較廣泛，但是也經(jīng)常有不成功案例的新聞報道出現(xiàn)。本文就是針對PLM和ERP系統(tǒng)的實施過程以及實施過程中應該注意的問題，提出了自己的一些見解和建議，希望能夠?qū)ξ覈闹圃鞓I(yè)企業(yè)起到一定的借鑒和幫助作用。

徐俊剛

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