手機(jī)市場(chǎng)風(fēng)云多變，三個(gè)月不看就變了樣子，沒有人可以預(yù)測(cè)，下一步的市場(chǎng)將朝哪個(gè)方向走。但總的大趨勢(shì)還是可以把握的，那就是渠道越來越扁平化，運(yùn)營(yíng)商的力量越來越介入到手機(jī)分銷中來。在手機(jī)行業(yè)，每個(gè)企業(yè)都有自己的渠道思想，都有自己的渠道模式，有的是包銷，有的是分公司，或者是兩者的組合。

　　然而在渠道扁平化的思潮下，有的企業(yè)反其道而行之，把渠道做長(zhǎng)。以前迪比特是通過自己的分公司，通過地包銷售的，后來改為通過省包銷售，而現(xiàn)在它已經(jīng)和天音這樣的國(guó)包合作了，可以說走到了老路上。這樣的模式非常象摩托羅拉和諾基亞的模式，而脫離了大多數(shù)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的銷售模式。

　　為什么這樣操作呢？迪比特的員工在抱怨，以前大批量的招人，業(yè)務(wù)還好好的，現(xiàn)在什么都不說就要裁了，也不知道老板是怎么想的。迪比特的老板說：天音這樣的代理商的效率更好。一個(gè)新產(chǎn)品，用我們自己的隊(duì)伍，把貨放到終端要120個(gè)小時(shí)，而天音這樣的代理只要48個(gè)小時(shí)，確實(shí)效率高。現(xiàn)在手機(jī)的生命周期，也就是半年到一年，快速成長(zhǎng)，快速銷售成了大多數(shù)廠家的必然選擇，而天音這樣的代理商，長(zhǎng)期以來積累的快速銷售的能力，就成了迪比特的最愛，這種能力是廠家的分公司很難相比的，所以站在迪比特老板眼中，天音還是有價(jià)值的，而打造自己的隊(duì)伍將更困難。

　　在天音和摩托羅拉合作的8年中，摩托羅拉教給了天音很多東西，不單單是讓天音有了遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，更打造了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的運(yùn)做平臺(tái)?？窟@個(gè)平臺(tái)天音可以做到所有分公司的總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理，都到深圳參加兩周的培訓(xùn)和會(huì)議，業(yè)務(wù)照常進(jìn)行，不會(huì)出大的問題。而天音在發(fā)展過程中，不斷提升自己的專業(yè)性，每年光顧問費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用就是幾百萬(wàn)。多年的積累下來，天音的隊(duì)伍特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗，天音的價(jià)值更多的在市場(chǎng)中體現(xiàn)出來，被迪比特的老板看重，也是合理的。

　　反觀國(guó)內(nèi)的企業(yè)這個(gè)方面怎么樣？今年2月份我給一家著名手機(jī)公司做渠道管理的培訓(xùn)，聽說他們公司每一張經(jīng)銷商的合同都要得到銷售代表的確認(rèn)，才能發(fā)貨。這本身沒有錯(cuò)，但如果單單都這樣，銷售代表還做不做市場(chǎng)工作了？這樣的事情不能交給銷售助理做嗎？如果事事都必須經(jīng)過銷售代表，那他萬(wàn)一離職了，公司就可能損失了一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)上是不安全的。2004年的手機(jī)市場(chǎng)，比的不是誰(shuí)的價(jià)格最低，低價(jià)格已經(jīng)掀不起什么風(fēng)浪來。也不是比誰(shuí)的功能新，出奇的功能已經(jīng)沒有了。更不是比誰(shuí)的款式好，現(xiàn)在手機(jī)的款式已經(jīng)是非常好了。2004年比的就是管理水平，對(duì)經(jīng)銷商的管理水平，對(duì)零售終端的管理水平，對(duì)促銷員的管理水平！國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家沉淀下來優(yōu)秀的管理模式了嗎？沉淀下來優(yōu)秀的管理人才了嗎？如果沒有這些，那你們的分公司將不是天音這樣國(guó)包的對(duì)手，因?yàn)槟銈兒吞煲粝啾忍F了！

　　利用高效國(guó)包，今后將成為手機(jī)銷售的一種重要模式。這樣模式的轉(zhuǎn)變揭示代理商價(jià)值的回歸，今后越來越多的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家，將重新走到這條路上來。渠道的扁平化是要以渠道成本為界限。誰(shuí)便宜而高效就用誰(shuí)的渠道，迪比特的轉(zhuǎn)型也證明了這個(gè)點(diǎn)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：