迷茫的乳品價格戰(zhàn)
作者:欒玉東 63
2005年的乳品價格戰(zhàn)來的相對早些,常溫奶競爭熱點(diǎn)仍然集中在利樂枕身上,自2月份開始,就一舉打破2004年捆綁2包買贈的底線,1X8規(guī)格的利樂枕捆綁政策多達(dá)4包,各路乳業(yè)諸侯峰煙再起,麋戰(zhàn)正酣!
對于1X8規(guī)格的利樂枕而言,捆綁2包剛剛保本,捆綁3包到4包就陷入了虧損狀態(tài),產(chǎn)品廉于水也,乳業(yè)打了一場迷茫的價格戰(zhàn)!
就乳業(yè)傳統(tǒng)通路的社區(qū)而言,價格戰(zhàn)就體現(xiàn)在內(nèi)部價格戰(zhàn)和外部價格戰(zhàn)兩個方面。
內(nèi)部價格戰(zhàn)恰恰反映了一些乳業(yè)品牌急功近利而自食其果的做法,以A企業(yè)舉例,這種內(nèi)部價格戰(zhàn)表現(xiàn)在以下幾個方面:
一、 分銷客戶之間展開價格戰(zhàn)。
追求速度,做大做強(qiáng)是所有乳業(yè)品牌的追求,沒有速度就要被競爭對手吃掉,不做大做強(qiáng)就沒有抵御競爭的能力,終端的全面鋪設(shè),成倍增長的銷量目標(biāo),營銷重心必然要下移,社區(qū)終端必然要廣設(shè)分銷客戶,加密覆蓋終端,這一出發(fā)點(diǎn)并沒有錯,關(guān)鍵是要看到,忙于追求速度而引來的一些后果。
后果之一就是竄貨。許多分銷客戶并沒有嚴(yán)格按照自己所屬的行政區(qū)劃,對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行精耕細(xì)作,每件只追加3到4毛錢的毛利,就迅速的周轉(zhuǎn)到下家,雖然毛利不高,但是周轉(zhuǎn)量大,總要比對著網(wǎng)絡(luò)下功夫來的容易些,尤其在獲得促銷政策后,竄貨的范圍就更廣了,價格也通過倒扣(將贈品折算進(jìn)產(chǎn)品中做價)的辦法一降再降,從每件24元一路跌至15元,市場上總能找到更便宜的產(chǎn)品。
后果之二就是客戶流失。價格戰(zhàn)導(dǎo)致產(chǎn)品毛利點(diǎn)降低,甚至沒有毛利,在同類產(chǎn)品不占強(qiáng)勢的情況下,分銷客戶并不注重廠家的代理權(quán),即使因?yàn)楦Z貨被取消代理權(quán),也能從其他分銷客戶手中照樣拿到產(chǎn)品,這樣出現(xiàn)在廠家面前的是兩個矛盾:一是竄貨最嚴(yán)重的實(shí)力客戶受到一些分銷客戶的強(qiáng)烈反對,而老實(shí)客戶又沒有一定的市場基礎(chǔ),許多銷售經(jīng)理認(rèn)為,連竄貨能力都沒有的客戶,實(shí)力能大到哪去呢?取銷竄貨嚴(yán)重的實(shí)力客戶,銷量下降幅度就很大,在銷量要求如此苛刻的今天,恐怕銷售經(jīng)理接下來就該下崗了。二是不取銷竄貨嚴(yán)重的客戶,就會使一些真正精耕網(wǎng)絡(luò)的客戶憤然離去,寧可通過其它渠道去拿貨,進(jìn)入流貨大軍,這又會喪失網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。演變到最后就是分銷客戶越設(shè)越小,市場難度越來越大!
后果之三就是客戶之間混戰(zhàn)。市場上總是存在先到者和后來者,有些乳品客戶結(jié)合到一起,成立聯(lián)盟,政策共同享受,一起抵制同行對手;有些乳品客戶專門從事竄貨活動,本著不開戶、不代理的原則,是一支專業(yè)倒貨游擊隊(duì),有些后來者,只能精耕網(wǎng)絡(luò),慢慢布點(diǎn),逐步發(fā)展。先到者不讓后來者,后來者不服先到者,這幾股力量通過廠家的產(chǎn)品,利用廠家的政策,大打價格戰(zhàn),拼實(shí)力,搶地盤。
乳品客戶之間也在轟轟烈烈的進(jìn)行著洗牌!
二、區(qū)域之間的價格戰(zhàn)。
A企業(yè)重結(jié)果輕過程的做法,也使區(qū)域經(jīng)理變的急功近利。每個銷售經(jīng)理都很明白,鋪設(shè)率、生動化陳列、密集分銷、捆綁政策等等,最終結(jié)果要的是銷量,達(dá)不成銷量指標(biāo),就意味著前途一片渺茫,他們也默許客戶大批量的跨片走貨,為了沖量,申請促銷政策,促銷又增加了片區(qū)之間的流貨速度和廣度。
傳統(tǒng)意義上的箱體標(biāo)記做法不足以解決這一根本矛盾,即使某個區(qū)域經(jīng)理偶爾被抓住把柄,罰款對于前途來說,還是值得!就算取消竄貨客戶給公司以說法,業(yè)績達(dá)成的功勞還是存在的。
三、渠道之間的價格戰(zhàn)。
不同的渠道之間有著不同的利益需求和出發(fā)點(diǎn),超級終端的KA賣場也背負(fù)著銷量指標(biāo),同其它系統(tǒng)的KA賣場之間存在客源競爭,部分KA賣場通過折合廠家的堆頭費(fèi)、陳列費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等費(fèi)用,進(jìn)行賣場內(nèi)的特價售賣,沖擊社區(qū)零售價,銷量指標(biāo)壓力較重的賣場采購人員和批發(fā)市場結(jié)合,通過團(tuán)購的方式,將大批量產(chǎn)品以低于廠家出庫價的團(tuán)購價格,流向批發(fā)市場,進(jìn)而流向社區(qū)。
批發(fā)市場的流貨方向較為復(fù)雜,一部分產(chǎn)品通過批發(fā)的形式流向其它區(qū)域,一部分產(chǎn)品被竄貨游擊隊(duì)拿到,進(jìn)行低價拋售,一部分產(chǎn)品被一些小批量的散戶拿走,一部分產(chǎn)品被終端的部分奶站自提,進(jìn)而影響社區(qū)客戶的下游網(wǎng)絡(luò)分銷,社區(qū)客戶為了增加銷量,只能將價位降至和批發(fā)市場相當(dāng)水平,進(jìn)而影響到了正常的分銷價。
渠道之間的價格戰(zhàn)是擺在廠家面前的難題,KA賣場有著很大的銷量,屬于廠家的重點(diǎn)渠道,現(xiàn)代渠道的逐漸發(fā)達(dá),正在逐步蠶食傳統(tǒng)渠道,不得不引起廠家的足夠重視,現(xiàn)代渠道的KA賣場又存在各種名目的管道費(fèi)用,為了沖量低價銷售,又沖擊到社區(qū)的價格體系。對于廠家而言,兩塊都不能舍棄,兩塊又找不到很好的結(jié)合點(diǎn),始終不能維持統(tǒng)一的零售價。
外部價格戰(zhàn)體現(xiàn)在乳業(yè)品牌之間的競爭,價格戰(zhàn)成了行業(yè)洗牌的代名詞,對于乳業(yè)來講,搶銷量、搶市場份額、搶占有率、產(chǎn)品受眾最大化等等目標(biāo),通過價格戰(zhàn)來的更快些。
外部價格戰(zhàn)表現(xiàn)在以下幾個方面:
一、 銷量冠軍爭奪戰(zhàn)。
區(qū)域市場內(nèi),廠家的運(yùn)作目的很明確,就是爭當(dāng)區(qū)域內(nèi)的老大,銷量第一、市場占有率第一……無論區(qū)域性乳業(yè)品牌,還是全國性的乳業(yè)品牌,都有各自的優(yōu)勢,區(qū)域內(nèi)的競爭變的尤為激烈,當(dāng)利樂枕成為熱銷的品項(xiàng)后,到處都是不同廠家的利樂枕產(chǎn)品。
爭位置和保位置的斗爭從沒有間斷,利樂枕的捆綁買贈成了常規(guī)的銷售手段,唯一變化的是捆綁數(shù)量的多少。大品牌捆綁2包,小品牌就捆綁4包,你零售價24元,我就23.5元,天天特價,天天捆綁,最后演變成牛奶廉于水也,大家在比燒錢的速度和多少,燒的越多,實(shí)力越大,當(dāng)然冠軍的獲得是要付出代價的。
價格戰(zhàn)面前,消費(fèi)者可以獲得更多的實(shí)惠,品牌差距不大,看看價格和捆綁包數(shù)就行了,價格和捆綁同等的情況下,就比比日期,如果獲得更大的實(shí)惠,那就買捆綁力度更大的小品牌產(chǎn)品,買二包送一包了,當(dāng)然很便宜。
問題的關(guān)鍵是廠家靠什么發(fā)展呢,小品牌在這種價格戰(zhàn)的情況下,存貨的機(jī)率越來越小。
二、渠道爭奪戰(zhàn)。
重點(diǎn)渠道是銷量的主要產(chǎn)地,也是兵家必爭之地。以社區(qū)為例,終端奶站是主要銷售渠道,各乳業(yè)品牌在這方面也下足了功夫。花樣繁多的促銷形式,獎勵、試飲、扣點(diǎn)、禮品贈送等等,也吸引了終端奶站,有的奶站為了獲得年終高額返利,將產(chǎn)品平價銷售,進(jìn)而影響其它終端門店的銷售。
根據(jù)二八法則,20%的重要門店要得到重點(diǎn)維護(hù),特殊政策支持,來達(dá)成該渠道的80%銷量,特殊政策導(dǎo)致特殊價格,特殊價格演變成廠家之間爭奪重點(diǎn)渠道的另一種形式價格戰(zhàn)。
三、消費(fèi)者爭奪戰(zhàn)。
牛奶作為日常營養(yǎng)品,具有一定的銷量基礎(chǔ),誰擁有消費(fèi)者誰就擁有了市場基礎(chǔ),消費(fèi)者變的越來越理性,一般購買牛奶關(guān)心的幾個要素是:品牌、價格、日期、促銷活動、廣告、口感。
就這幾個要素而言,市場上活躍的幾支乳業(yè)品牌都具有一定的品牌基礎(chǔ),各個廠家的物流都很完善,日期也不是難題,對于廣告,消費(fèi)者看到A廠家的廣告,就會看到B廠家的…..各廠家電視廣告相對集中,口感上也不存在太大的差異,只存在消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和喜好的區(qū)別。
既然牛奶是日常購買品,消費(fèi)者更多關(guān)心產(chǎn)品的價格和促銷活動,于是廠家開始從捆綁力度上下文章,來吸引消費(fèi)者眼球,捆綁更具備直觀的生動化,多喝一包奶對于消費(fèi)者而言,畢竟非常實(shí)惠。
捆綁是一種變相的價格戰(zhàn),大家都在比捆綁力度、捆綁周期,演變成了不捆不賣的局面,自然銷售變的微乎其微。
許多消費(fèi)者隨廠家不同的捆綁力度而搖擺不定,捆綁力度大銷量就高,購買人群就多,捆綁力度下降,銷量立刻直線下降。
四、陣地爭奪戰(zhàn)。
外來品牌搶占市場份額,本地品牌首當(dāng)不讓,外來品牌之間拼實(shí)力,搞特價,作捆綁,本地品牌守陣地,跟進(jìn)價格戰(zhàn),誰最終笑到最后,難下結(jié)論。
本地品牌在抗?fàn)幹?,將產(chǎn)品價格拉到最低,總要比外來品牌每件便宜一元左右,捆綁力度根據(jù)渠道競爭情況靈活調(diào)整,畢竟網(wǎng)絡(luò)是本地品牌的優(yōu)勢,重要渠道采取跟進(jìn)策略,捆綁力度相當(dāng)或略高,次要渠道降低捆綁力度,維持利潤。舉個例子,市場流行捆綁2包的時候,重要渠道捆綁2包或3包,次要渠道捆綁1包。
在這場陣地爭奪戰(zhàn)中,各廠家只能用一個字形式,那就是“累”,銷量大了,幾乎看不見什么利潤,銷售人員也感茫然,不知道到底在忙什么?花了大量的費(fèi)用,銷量也起來了,周轉(zhuǎn)資金卻困難起來。
在這場迷茫的價格戰(zhàn)中,廠家到底想要什么?
回避價格戰(zhàn)并不難,關(guān)鍵在于廠家想要什么,任何一個企業(yè)都是以贏利為目的,沒有持續(xù)穩(wěn)定的贏利,談不上根基牢固,任何一個跨國公司都不是以價格戰(zhàn)進(jìn)入中國市場的,相反,部分跨國乳業(yè)品牌回避了價格戰(zhàn),甚至?xí)簳r的退出,退出不代表不會再來,而是什么時候來比較合適,或許再來的時候已經(jīng)開始坐收漁翁之利!
內(nèi)部和外部的價格戰(zhàn)也不是沒有頭緒,如果廠家目標(biāo)明確,也能理順內(nèi)部和外部的關(guān)系。
就內(nèi)部價格戰(zhàn)而言,理順的前提是渠道利潤,渠道成員都有了相應(yīng)的利潤環(huán)節(jié),就不會不在乎廠家,也便于客戶管理和渠道控制。今天的市場,最終的發(fā)言權(quán)把握在具有穩(wěn)定利潤的廠家手里,他能使所有的渠道成員收益,也使自身受益。
以利潤為前提,就不會盲目的追求速度,為了增量而廣設(shè)分銷,在確保渠道成員利潤的前提下,合理配置分銷數(shù)量,加強(qiáng)客戶的管控力度,這需要廠家稍安勿燥。
嚴(yán)格控制竄貨,竄貨的客戶就不會擁有代理權(quán),客戶看在利潤的面子上,也不會輕易流失,依據(jù)渠道性質(zhì),設(shè)定不同渠道不同包裝規(guī)格的利樂枕,進(jìn)行規(guī)格上的區(qū)隔,防止渠道之間竄貨,這在于廠家想不想下功夫,來治理這個問題。真正考核銷售經(jīng)理的指標(biāo)是利潤指標(biāo),而不僅僅是銷量指標(biāo),賺的利潤最多的銷售經(jīng)理才是最優(yōu)秀的銷售經(jīng)理,他不是花錢高手,而是掙錢高手。
外部價格戰(zhàn)關(guān)鍵看廠家站在什么角度來考慮問題,區(qū)域內(nèi)做到第一不重要,關(guān)鍵看利潤是不是第一,通過價格戰(zhàn)沖擊到了一些區(qū)域品牌,但永遠(yuǎn)是低價嗎?即使區(qū)域內(nèi)獲得勝利,具備了話語權(quán),然后該考慮利潤了,價格必然回升,回升仍然會給區(qū)域品牌留下生存空間,又會有大量廠家冒出來,瓜分市場,價格不回升,廠家在忙什么呢?
獲得消費(fèi)者需要所有的渠道成員來共同培養(yǎng),而不是通過價格戰(zhàn),使渠道成員喪失推廣的興趣,因?yàn)槭瞧放撇坏貌毁u,但不是主要贏利的產(chǎn)品,渠道成員仍然會把眼光轉(zhuǎn)向毛利點(diǎn)高的產(chǎn)品和廠家。在這場價格戰(zhàn)中,有些小品牌就活的很舒服,雖然渠道成員沒有多大的銷量,但是利潤可觀,推廣興趣極高,價格穩(wěn)定,市場基礎(chǔ)逐步培養(yǎng)并打下了一定根基。
乳業(yè)價格戰(zhàn),三思而后行!在復(fù)雜的不同區(qū)域市場,什么都想要的廠家,有可能什么都得不到,即使達(dá)到了目的,也要看看是通過什么代價換來的,值不值。
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