聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生健步登上代表世界管理學(xué)界最高水平的國(guó)際管理科學(xué)會(huì)（Academy of Management）年會(huì)講壇，開始了題為“締造聯(lián)想”的1個(gè)小時(shí)50分鐘的主題演講，與世界一流管理學(xué)者及企業(yè)家開始了對(duì)話。
　　這是ＡＯＭ成立46年來，第一個(gè)受邀的亞洲企業(yè)家登臺(tái)演講。
　　這一天對(duì)聯(lián)想乃至所有關(guān)心中國(guó)企業(yè)的人來說都是一個(gè)難以忘記的日子。
　　今天，我想講的主要內(nèi)容，是我每年到紐約、波士頓、斯坦福等地做“road show”時(shí)，基金經(jīng)理們問我最多的一個(gè)問題，這個(gè)問題是，現(xiàn)在中國(guó)的ＰＣ市場(chǎng)上有這么多大的外國(guó)企業(yè)和聯(lián)想進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，你們是怎么取得優(yōu)勢(shì)的？是怎樣保持的？我想以這個(gè)問題作為今天講話的主線。
　　挫敗之后的抉擇
　　1992年前后，政府降低了信息產(chǎn)品的進(jìn)口關(guān)稅，同時(shí)取消了Ｌｉｃｅｎｃｅ。這就使得外國(guó)的大企業(yè)像ＩＢＭ、康柏等大舉進(jìn)入中國(guó)。這些國(guó)際廠商進(jìn)來以后，中國(guó)的信息產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)得非常迅速，大概每年以100％的速度在增長(zhǎng)。但中國(guó)的民族企業(yè)，那些以前一直被政府保護(hù)的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中則潰不成軍。我所在的企業(yè)在1993年的時(shí)候也遇到了重大挫敗，情況非常嚴(yán)峻。
　　在1994年的時(shí)候，我們召開了一個(gè)會(huì)議，討論我們?cè)谫Y金、技術(shù)、管理、人才都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能跟外國(guó)企業(yè)抗衡的時(shí)候，還能不能打自己的品牌。研究的結(jié)果是還要打自己的民族品牌。接著，我們對(duì)自身的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了徹底的改組，選取了一個(gè)當(dāng)時(shí)只有29歲的年輕人來負(fù)責(zé)ＰＣ業(yè)務(wù)。從這年開始，形勢(shì)有了明顯的改變。
　　主要做好三件事
　　我的同行以及投資人都很有興趣的一點(diǎn)是我們?cè)趺从闪觿?shì)轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)的？我們的優(yōu)勢(shì)到底能持續(xù)多久？
　　在談我們具體怎么操作以前，我還想再交代一件事情。其實(shí)在我創(chuàng)辦聯(lián)想的過程之中，最難的事情并不是如何開展業(yè)務(wù)，如何跟外國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，最難的事情是應(yīng)付當(dāng)時(shí)中國(guó)的環(huán)境。我們?cè)?984年開始辦公司的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的中國(guó)正由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，跟今天的中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境完全不同，這是很多外國(guó)朋友可能完全沒法理解的事情。
　　在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，有計(jì)劃內(nèi)企業(yè)和計(jì)劃外企業(yè)的區(qū)別。計(jì)劃內(nèi)企業(yè)往往是政府辦的企業(yè)，他們有生產(chǎn)批文，有進(jìn)口批文，可以拿到很便宜的外匯，而計(jì)劃外企業(yè)則什么都沒有，兩者在完全不平等的情況下進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。而且，當(dāng)時(shí)的法制非常不健全，辦企業(yè)非常困難。我可以做一個(gè)比喻，拿雞蛋孵小雞的溫度來講，雞蛋孵出小雞的正常溫度應(yīng)該是39度?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境溫度可以說是39．5度，雖然還高一點(diǎn)，但是與理想的環(huán)境溫度已經(jīng)相差不多，而我們?cè)?984年辦企業(yè)時(shí)的環(huán)境溫度大概是42度。如果不是生命力非常頑強(qiáng)的雞蛋，是不可能孵成小雞的。由于背景比較復(fù)雜，對(duì)于這方面的情況不多作說明，我還是按照前面所講的主線進(jìn)行介紹。
　　在競(jìng)爭(zhēng)之中，我們主要做了三件事情。
　　第一件事情是在保證質(zhì)量的前提下怎樣降低成本。對(duì)于信息產(chǎn)品來說，元器件的成本占了整個(gè)成本的80％。而其中關(guān)鍵的部件像ＣＰＵ、ＤＲＡＭ芯片等，占了整個(gè)成本的40％。由于新技術(shù)不斷發(fā)展，舊的元器件不斷降價(jià)，因此控制庫存成了降低成本最關(guān)鍵的因素。
　　另外一個(gè)影響成本的重要因素是控制應(yīng)收帳款。聯(lián)想應(yīng)收帳的處理是很有成效的，我們的壞帳損失率在去年做到了0．5‰，比國(guó)際上優(yōu)秀的企業(yè)平均3‰的標(biāo)準(zhǔn)要低得多。
　　我們?nèi)〉眠@樣的成就大概有三點(diǎn)做法：第一點(diǎn)是監(jiān)控的方式跟外國(guó)企業(yè)不同。國(guó)外企業(yè)監(jiān)控應(yīng)收帳都由財(cái)務(wù)部門通過財(cái)務(wù)報(bào)表來控制。而我們則通過商用部門，通過對(duì)我們代理的訂單和庫存的直接監(jiān)控來控制，我們的做法要新奇得多，同時(shí)也要準(zhǔn)確得多。第二、我們是一個(gè)非常注重信用的公司。我們制定了一套有效的放帳制度以后就堅(jiān)決地執(zhí)行，這個(gè)也很重要。管理應(yīng)收帳的結(jié)果跟有關(guān)的銷售人員、商務(wù)人員的業(yè)績(jī)直接掛鉤。第三個(gè)重要原因是，1999年到2000年的時(shí)候，我們花了500萬美元，用了300個(gè)人員，建成了自己的ＥＲＰ系統(tǒng)，我認(rèn)為公司在這方面得到了極大的收益。
　　我們做的第二件事情，就是發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。什么是產(chǎn)品技術(shù)呢？這是我們自己定義的一個(gè)詞，就是把成熟的技術(shù)根據(jù)市場(chǎng)的需要集成起來形成產(chǎn)品。
　　我舉個(gè)例子，在1990年的時(shí)候中國(guó)彩色電視機(jī)的主要供應(yīng)商幾乎全是日本的企業(yè)，像松下、日立等等。10年以后，現(xiàn)在中國(guó)的家電廠商占據(jù)了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，其中有一個(gè)重要的原因，就是產(chǎn)品技術(shù)起了作用。日本的彩電產(chǎn)品由于產(chǎn)地國(guó)的電網(wǎng)電壓比較穩(wěn)定，所以對(duì)電源部分就沒有很高的要求?？墒窃谥袊?guó)情況就有很大不同，由于電網(wǎng)電壓不穩(wěn)定，因此對(duì)電視機(jī)的電源性能要求比較高。中國(guó)的廠商在設(shè)計(jì)電視機(jī)的時(shí)候就注意了這個(gè)簡(jiǎn)單的問題，結(jié)果電視機(jī)的性能特別是銷往邊遠(yuǎn)地區(qū)的性能有了很大的改善。這種技術(shù)我們認(rèn)為就是產(chǎn)品技術(shù)。在ＰＣ領(lǐng)域里，ＰＣ的主要性能是由ＣＰＵ、操作系統(tǒng)、內(nèi)存等的容量和速度來決定的，這就使得各個(gè)ＰＣ廠商的產(chǎn)品大同小異?？墒牵袊?guó)的客戶還是會(huì)有自己的具體需求，聯(lián)想則根據(jù)客戶的具體要求來開發(fā)產(chǎn)品，收到非常好的效果，提高了毛利。例如，在1999年網(wǎng)絡(luò)熱潮的時(shí)候，聯(lián)想開發(fā)了一款電腦叫Ｉｎｔｅｒｎｅｔ電腦。用戶買了這個(gè)電腦，不用裝軟件，不需要再裝Ｍｏｄｅｍ卡，也不需要到電信機(jī)關(guān)去登記，摁一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)，這樣的電腦當(dāng)然大受歡迎，所以賣得非常好。此外，因?yàn)橹袊?guó)的文字是方塊字，中國(guó)人對(duì)ＰＣ機(jī)的使用有很多習(xí)慣跟美國(guó)不同，這樣就給中國(guó)產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展留下很大的空間。在1999年以前，聯(lián)想ＰＣ產(chǎn)品的毛利跟全世界別的品牌一樣，都是逐年下降，到了1999年以后由于聯(lián)想發(fā)揮了產(chǎn)品技術(shù)，所以毛利基本穩(wěn)定了，而且現(xiàn)在逐年增高，這都是在和同行進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候發(fā)生的，是非常不容易的事情。
　　第三件事是我們有強(qiáng)大的市場(chǎng)開拓能力和銷售渠道的管理能力。在中國(guó)，家庭電腦發(fā)展得非常迅速，一方面是因?yàn)橹袊?guó)的生活水平、教育水平提高得很快，同時(shí)也和像聯(lián)想這樣的廠家的努力分不開。
　　我們做了哪些努力呢？一方面開發(fā)了適合家庭用的產(chǎn)品，我們做的工作受到中國(guó)家庭的熱烈歡迎。此外，第二條是我們建立了一套適合中國(guó)家庭采購(gòu)的方式。聯(lián)想設(shè)立了家用電腦的專賣站，為了讓用戶得到更好的服務(wù)，這種專賣店像麥當(dāng)勞一樣，采用授權(quán)代理的方式設(shè)立，經(jīng)銷商要經(jīng)過聯(lián)想嚴(yán)格的培訓(xùn)?，F(xiàn)在在中國(guó)境內(nèi)有300多家這樣的專賣店，這對(duì)于推動(dòng)中國(guó)電腦家庭的銷售起了很大的作用?，F(xiàn)在，聯(lián)想品牌的ＰＣ在整個(gè)中國(guó)家庭電腦市場(chǎng)中占的份額是28％。有人問，聯(lián)想在中國(guó)做得好是不是得到了政府的特殊照顧，拿到了政府的很多訂單。其實(shí)不是這樣，家庭電腦的銷售份額就很能說明問題。聯(lián)想銷售的最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在家用電腦上，老百姓買東西完全是自由的，是依照最好的性價(jià)比來購(gòu)買，不會(huì)因?yàn)檎疹櫿l而去購(gòu)買。這說明聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)不是因?yàn)檎叩姆龀郑且驗(yàn)槲覀兊匿N售能力強(qiáng)?，F(xiàn)在聯(lián)想在全國(guó)一共有3000家代理，去年銷售了280萬臺(tái)電腦，壞帳的損失率低于0．5‰，這說明我們對(duì)銷售渠道有很強(qiáng)的管理能力。
　　假如兔子不睡覺，烏龜怎樣才會(huì)贏
　　上面談到的是我們?cè)诟鷩?guó)內(nèi)外同行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候做的三件事，有人會(huì)問，這三點(diǎn)也很平常，別的企業(yè)也能做到，為什么聯(lián)想會(huì)在整個(gè)過程中占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)呢？我想剛才談的三條是表面的三條，它的后面還有三條深刻原因，是深層次的原因，這就是聯(lián)想的“管理三要素”。
　　第一條原因，是我們學(xué)會(huì)了“制定戰(zhàn)略”。聯(lián)想把制定戰(zhàn)略分成五步，其中有一步叫做制定戰(zhàn)略路線，也就是，假如我們要達(dá)到目標(biāo)的話，就要決定做什么和不做什么。在與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，有點(diǎn)像“龜兔賽跑”。外國(guó)的企業(yè)好像是兔子，中國(guó)企業(yè)好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，烏龜就要做兩件事。一件是如何向兔子學(xué)習(xí)，培養(yǎng)兔子的基因，第二點(diǎn)是利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地里賽跑，才能獲勝。我們制定的戰(zhàn)略路線就是從這個(gè)基點(diǎn)出發(fā)的。
　　我來舉一個(gè)制定戰(zhàn)略路線的例子。在創(chuàng)辦聯(lián)想以前，我是中國(guó)科學(xué)院的一個(gè)技術(shù)人員，1984年的時(shí)候，我的股東——中國(guó)科學(xué)院給了我25000美元作為投資，我?guī)Я?0個(gè)人辦了這間聯(lián)想公司。當(dāng)時(shí)，我們有兩方面的困難，一方面當(dāng)然就是資金緊張，我自己拿到25000美元的資金，不到2個(gè)月就被人騙走了15000美元；另外一方面是，我們是一群書呆子，不懂市場(chǎng)，又不懂管理。開始，我們?yōu)榭蛻糁v課、修理機(jī)器等，很辛苦地做了一年掙了15萬美元。這時(shí)，我們就為自己確定了一條“貿(mào)工技”的發(fā)展路線，也就是先學(xué)會(huì)做貿(mào)易。通過做代理，我們學(xué)會(huì)了解市場(chǎng)、學(xué)會(huì)企業(yè)管理，也通過做代理來積累資金?；旧蠈W(xué)會(huì)做代理以后，我們才開始開發(fā)自己的聯(lián)想品牌的產(chǎn)品，這樣循序漸進(jìn)地再來做設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，這就是做“工”和“技”了，這條路線就是所謂的“貿(mào)工技”。在做貿(mào)易的時(shí)候，我們向供應(yīng)商，特別是向ＨＰ學(xué)到了很多東西。從1988年開始，我們一直是ＨＰ在中國(guó)最大的代理，為ＨＰ在中國(guó)的業(yè)務(wù)開展起了很大作用。同時(shí)，我也向ＨＰ學(xué)到了怎么樣去做財(cái)務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。
　　如果說我們學(xué)會(huì)的第一件事情是“定戰(zhàn)略”的話，第二件事就是我們學(xué)會(huì)了“帶隊(duì)伍”。“帶隊(duì)伍”的要素有三點(diǎn)：第一、是怎樣讓士兵愛打仗；第二、怎樣讓士兵會(huì)打仗；第三、怎樣讓士兵組織有序，也就是，組織最好的隊(duì)形，作戰(zhàn)就有理想的效果。
　　下面講一下，我們?cè)趺礃尤プ屖勘鴲鄞蛘?。我們有兩種激勵(lì)方式：第一、當(dāng)然是物質(zhì)激勵(lì)；第二是精神激勵(lì)。在物質(zhì)激勵(lì)方面，我要特別介紹的一點(diǎn)是，我們的骨干員工有股份，是公司的股東。聯(lián)想過去完全是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，也就是國(guó)家占了100％的股份。經(jīng)過八年的努力，現(xiàn)在我們的員工有了35％的股份。雖然在美國(guó)，這是一件再普通不過的事情，但是在中國(guó)則是件非常了不起的事情，對(duì)于我們的創(chuàng)業(yè)者和公司的骨干員工有非常大的激勵(lì)作用。在中國(guó)，沒有經(jīng)過股份改造的企業(yè)其實(shí)是很難辦好的。我舉一個(gè)例子，在中國(guó)有一個(gè)非常有名的國(guó)有企業(yè)，所在的行業(yè)是煙草行業(yè)，規(guī)模非常大。這個(gè)企業(yè)以前是一個(gè)虧損的小企業(yè)，由一個(gè)企業(yè)家經(jīng)過18年非常艱苦的把它做大。這個(gè)企業(yè)大到什么程度呢？18年中，他交給中國(guó)政府的稅收就有幾十億美元。但是這個(gè)企業(yè)沒有進(jìn)行股份制改造，這個(gè)企業(yè)家個(gè)人沒有股權(quán)，18年中他拿到的全部報(bào)酬包括工資和獎(jiǎng)金加到一起還不到10萬美元。當(dāng)他要退休的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)自己一無所有，這時(shí)候他做了一件最不該做的一件事情——貪污了500萬美元。他的貪污行為被發(fā)現(xiàn)，被判了無期徒刑。他犯法被判刑，我不能同情他。但是這件事給我們的啟發(fā)是，國(guó)有企業(yè)一定要進(jìn)行股份制改造。在我們的電腦行業(yè)里，也有一些國(guó)家投資的國(guó)有企業(yè)沒有能力來和聯(lián)想這樣的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)人的積極性跟我們相比差多了。在中國(guó)，幾乎人人都知道聯(lián)想的這個(gè)故事，和我在一起創(chuàng)業(yè)的老同事，由于年齡、能力、精力等等方面的原因，都由管理層退下來了。有的退休了，有的做個(gè)普通的員工。他們?yōu)槭裁纯贤讼聛砟?？因?yàn)樗麄冇泄煞?，?lián)想辦得越好，他們每年分的紅利就越多，而由于他們的退休，把位置讓給了更有精力和能力的年輕人，這就對(duì)聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展起了很大作用。所以股份制改造對(duì)創(chuàng)業(yè)者，對(duì)骨干員工是最重要的物質(zhì)激勵(lì)。
　　至于精神激勵(lì)是多方面的，我這里主要介紹的是，我們?yōu)橛心芰Φ膯T工提供舞臺(tái)，給他們充分表演的機(jī)會(huì)，保證他們工作的時(shí)候，責(zé)權(quán)利能夠一致。比如我前面講到的，聯(lián)想應(yīng)收帳款的控制做得非常好，其實(shí)很多方法都是第一線的工作人員想出來的，他們提出的建議可以立刻被采納，而在中國(guó)的一些外國(guó)公司辦的企業(yè)，他們的一些規(guī)定條文都是在總部制定的，而在中國(guó)公司要照規(guī)定去執(zhí)行，當(dāng)本地公司人員發(fā)現(xiàn)不合乎實(shí)際情況的時(shí)候，要一層一層地上報(bào)，得到國(guó)外總部的批準(zhǔn)，不但效率降低了很多，而且對(duì)員工的積極性是很大的打擊。
　　還有一點(diǎn)，就是為了帶好隊(duì)伍，聯(lián)想特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化中的“誠(chéng)信”兩個(gè)字。我們這么做，是為了告訴所有的員工，聯(lián)想是一個(gè)充滿正氣和講究誠(chéng)信的公司。
　　聯(lián)想管理三要素的第三條就是“建班子”。建班子的核心理念就是要讓聯(lián)想的最高領(lǐng)導(dǎo)層建立起事業(yè)心，就是把聯(lián)想的事業(yè)真正當(dāng)做自己的事業(yè)，通過規(guī)則和文化，使高層領(lǐng)導(dǎo)人能夠團(tuán)結(jié)高效的工作。
　　剛才講的三條稱為聯(lián)想的“管理三要素”。我們每年都要對(duì)我們的員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)三要素的基本內(nèi)容。在中國(guó)ＰＣ行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之中，我們排在中國(guó)第一的位置已經(jīng)六年了，在六年中，第二名到第十名的位置在不停地變化，只有我們第一名的位置沒有變，這是為什么呢？我想不是一個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)策略形成的，是管理三要素這種更深層次的原因在起作用。
這次年會(huì)的主題是“精建網(wǎng)絡(luò)”。全球的經(jīng)濟(jì)也確實(shí)日益成為一張緊密的網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)是全球網(wǎng)絡(luò)的一部分，聯(lián)想是中國(guó)經(jīng)濟(jì)這張網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)點(diǎn)，希望大家能夠通過我今天的講話，讓你們通過聯(lián)想這個(gè)點(diǎn)對(duì)中國(guó)的企業(yè)有初步的了解，謝謝大家。
后記：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布以12.5億美元的價(jià)格收購(gòu)IBM全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，與IBM組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。一個(gè)新的全球第三大PC巨頭的從此誕生！集團(tuán)傳奇人物柳傳志不再擔(dān)任集團(tuán)主席，正式退居幕后。
本案例引自《21世紀(jì)人才報(bào)》2003年2月10日《聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)還能持續(xù)多久》（作者： 柳傳志）　
1. 聯(lián)想集團(tuán)成功的管理經(jīng)驗(yàn)有哪些？他對(duì)國(guó)有企業(yè)改革的發(fā)展有何借鑒意義？
2. 有人說，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者一定是一個(gè)有效的管理者，反之，則不然。對(duì)此，你有何看法？在新時(shí)期，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？
3. 聯(lián)想的管理三要素運(yùn)用了那些管理原理？簡(jiǎn)要說明你的分析依據(jù)。
4. 聯(lián)想在確立和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，堅(jiān)持了哪些戰(zhàn)略原則？

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