私企內務管理研究/潘文富

有錢好辦事，大廠家財大氣粗，招商手筆大投入大，天上地面一起來?？尚S家就沒這么多優(yōu)勢條件了，產品力一般，品牌影響力幾乎沒有，投入也很有限。雖說有各種困難，但這招商還是要招的，畢竟招商是市場啟動的必備前提環(huán)節(jié)。

有些觀點先得要調整一下：

1.別過于強調產品的利潤如何如何高，更別對比大品牌的經銷利潤。畢竟在經銷商看來，周轉率才是首要的，沒有銷量利潤再高也是白說。若是與大品牌的利潤去比那更是幼稚，你有人家那個銷量嗎？

2.不要直接表達出要建立合作關系的意圖，在招商這個事上，廠家和經銷商的節(jié)奏不一樣，廠家急一點，經銷商則要慢一點。廠家越是著急想達成合作關系（打款進貨），經銷商則越是謹慎。所以廠家更多要表達出不著急，先認識，交朋友，互相了解，建立合作基礎。

3.不要站在廠家自己的主觀立場，強調產品本身有多好，你再怎么說好，也是王婆賣瓜，且有自大自吹之嫌。更多只是客觀的介紹產品情況，由經銷商，或是由經銷商下屬的業(yè)務人員和客戶來評價產品。

4.廣泛撒網招商，能做就做，能打款就給發(fā)貨，實在做不下去就再換一家經銷商就是了，反正廠家不吃虧?？蓜e這么想，招商最麻煩的不是招不到經銷商，而是招到了，也打款發(fā)貨了，但沒做好，且搞出一堆擦屁股的事情。把市場做出夾生飯，后續(xù)在當地（乃至周邊地區(qū)）名聲搞臭了，再招商可就難了。

在具體的推進措施和觀點上，可參考如下幾點：

01

目標不要放在銷售業(yè)績上，也不要急于搞定多少個經銷商，而是先設定更為簡單的接觸和關系建立上。即是接觸到多少個經銷商（例如200個），再是與部分經銷商（例如30個）能建立往來溝通關系。也就是說，能認識并建立關系，就算是第一步的成功，不要急于達成合作關系，主動把節(jié)奏放緩。

02

控制業(yè)務運營區(qū)域，可以廣泛接觸，但進行業(yè)務實際運營的區(qū)域，則一定要控制在一個較小的區(qū)域。一般是以公司本部為中心的周邊區(qū)域，運營一個省也就差不多了。畢竟整體實力、業(yè)務團隊、市場經驗、成功案例都還比較小，暫時不適宜擴大區(qū)域。

03

產品力一般，品牌力沒有，劣勢要避開，接下來可在服務態(tài)度方面有所提升，沒有實力有態(tài)度嘛。

04

坦然說明現在業(yè)務團隊人少，不過這樣也有兩個好處：第一點，廠家業(yè)務人員的費用，最終也是疊加到產品價格里，然后還是由經銷商來承擔的。第二點，有些廠家的業(yè)務人員的（負面）個人行為，反而已經成為廠商之間合作的障礙。人少，等于是廠家總部直接與經銷商對接，沒有中間環(huán)節(jié)效率更高。

05

招商需要更高的專業(yè)技術，不是所有的業(yè)務人員都適合做招商。所以招商工作應該選專人來做，要么是老板或是銷售總監(jiān)來承擔，業(yè)務人員只能承接已經完成招商溝通環(huán)節(jié)，進入確定合作狀態(tài)的經銷商。

06

先交朋友，再做生意，先發(fā)展儲備經銷商，不急于達成合作關系。只是保持溝通往來，互相上門看看，邀請參觀工廠，有新產品出來就寄個樣品，逢年過節(jié)也贈送禮品。

07

有關系不要直接用，即便是小廠家的老板或是銷售總監(jiān)，多少在行業(yè)里是有些經銷商資源的。招商的時候，往往是找這些熟悉的經銷商。其實這樣做風險較大，第一，多年積累的關系，就這么一次性用掉了，萬一合作不順利，等于就是斷了這些關系。第二，直接找熟悉的經銷商，也就是等于在當地斷了拓展的后路，因為不好再去找其他經銷商了。建議在這個問題上，先復制，再利用。即是請熟悉的經銷商給介紹一些經銷商朋友，先找這些新經銷商來溝通，只是把熟悉的經銷商作為介紹人，而不是直接將其發(fā)展成客戶，這樣做也是給自己留一個退路，也就是轉一圈后，再由這個熟悉的經銷商來承接。

潘文富，管理資源網專欄人物，經銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經銷商經管技術交流》雜志主編

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