當?shù)貢r間8月5日，美國華盛頓州哥倫比亞特區(qū)迎來了一個看似平常的清晨。當人們路過矗立百年的《華盛頓郵報》總部時，沒有人知道，在這座多年在華盛頓巋然不動的大樓中即將迎來一次來自西雅圖的收購行動。

　　亞馬遜（Amazon）曾在1995年創(chuàng)立初期運用電子商務的模式給不斷走下坡路的圖書銷售帶來了徹頭徹尾的轉(zhuǎn)變。如今，這家公司的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）又以驚人之舉插足傳統(tǒng)出版行業(yè)——8月6日，他以個人名義出資2.5億美元收購《華盛頓郵報》（Washington Post），成為這一具有輝煌歷史的報業(yè)王朝的新東家。這是一次里程碑式的并購，終結(jié)了格雷厄姆（Graham）家族對《華盛頓郵報》長達80年的執(zhí)掌。收購《華盛頓郵報》，亞馬遜創(chuàng)始人究竟意欲何為？

　　杰夫·貝索斯

　　貝索斯下哪盤棋？

　　貝索斯與華盛頓郵報公司的這項交易涵蓋《華盛頓郵報》及其他出版業(yè)務，如Express、The Gazette Newspapers、Fairfax County Times、西班牙周刊El Tiempo Lati和Greater WashingtonPublishing出版業(yè)務等。但不包括某些特定出版物，比如Slate雜志、TheRoot.com與《外交政策》。

　　作為一份百年老報，《華盛頓郵報》一直堅守其公民義務的同時，始終貫徹著在權(quán)力面前捍衛(wèi)新聞獨立的勇氣。該報在華盛頓幾乎處于新聞業(yè)的壟斷地位—— 一度擁有1000多名記者，曝光水門事件（Watergate）等丑聞更是使報紙和這些記者名聲大噪。然而，穩(wěn)定的讀者群并沒有激發(fā)《華盛頓郵報》創(chuàng)新和擴張的意志，與其主要競爭對手《紐約時報》（New York Times）相反，它放棄了成為全國性媒體的野心，轉(zhuǎn)而安心做了一份都市日報。但在高速發(fā)展的信息時代，互聯(lián)網(wǎng)逐步開始高調(diào)地將令人眼花繚亂的信息透過熒屏推送到讀者面前，同時也將《華盛頓郵報》推向了“過氣”的邊緣。

　　反觀貝索斯開創(chuàng)的亞馬遜，經(jīng)歷了近20次大大小小的收購和三次核心定位轉(zhuǎn)變，現(xiàn)已成為電子商務不容置疑的龍頭品牌。其自身目標定位從“世界上最大的書店”到“最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商”，再到“最以客戶為中心的企業(yè)”，業(yè)務不斷擴張到各大領(lǐng)域。這些成績與其創(chuàng)始人、CEO貝索斯的經(jīng)營理念密不可分，這位傳奇式的人物在1999年當選《時代》周刊年度人物，是美國《商業(yè)周刊》評選的“互聯(lián)網(wǎng)時代最具影響力的25人”之一。他主張創(chuàng)新探索的戰(zhàn)略，收購老牌報業(yè)集團則是一次全新的嘗試。

　　“新聞業(yè)不會消失，”貝索斯在接受一家德國報紙的采訪時表示，“我們發(fā)現(xiàn)人們愿意在平板設(shè)備上付費閱讀報紙。未來平板將會進一步影響我們每天的生活。很快每家每戶就會有多部平板設(shè)備。這會成為慣常的現(xiàn)象。這些趨勢也會強化報紙作為強勢內(nèi)容提供商的地位?！?/p>

　　此次收購雖然是以貝索斯個人名義進行的，似乎與亞馬遜公司并無關(guān)聯(lián)，但中國人民大學新聞學院喻國民教授對《中國經(jīng)營報》記者說：“不牽扯公司而以個人名義的收購，是對《華盛頓郵報》一種柔性的、尊重性的做法，以個人資金的方式來進入，很大程度上意味著幾乎不去改變報紙價值觀的內(nèi)核?！倍愃魉勾_實也是這樣做的，在致《華盛頓郵報》全體員工的一封信中說：“《華盛頓郵報》的價值不需要做任何改變?！度A盛頓郵報》的使命仍然是保持對讀者的忠誠，而不是滿足其所有者的私欲?！币虼?，此次收購活動的本質(zhì)仍是網(wǎng)絡(luò)媒體擁抱傳統(tǒng)媒體的“大勢所趨”。

　　“紙”的危機不是“新聞”的危機

　　何謂“大勢所趨”？喻國民教授解釋說：“首先，現(xiàn)在傳播領(lǐng)域決定游戲規(guī)則和基本發(fā)展邏輯的已經(jīng)不是傳統(tǒng)媒介，而是領(lǐng)導傳播領(lǐng)域的新媒介了?！碑斎唬@并不代表傳統(tǒng)媒介沒有價值，只是新環(huán)境下需要去適應新的市場運作空間和盈利的邏輯，所以《華盛頓郵報》被亞馬遜收購，便是由亞馬遜來對它進行營銷的整合。

　　在趨勢方面，“媒介融合時代下，無論是新媒體還是舊媒體，都需要交出自己傳統(tǒng)的邊界，目的在于獲得更大的市場空間內(nèi)的互聯(lián)、整合、協(xié)同。兩巨頭的合作代表著新媒體和傳統(tǒng)媒體的結(jié)合進入了可操作的階段?！?/p>

　　近年來報業(yè)的銷量連年下降，《華爾街郵報》每年虧損5000萬美元，貝索斯為何會選擇收購這樣一家報業(yè)集團呢？中國傳媒大學的黃升民教授指出：“像《華盛頓郵報》《紐約時報》這樣的老報紙，有很強的品牌、歷史、采編人員和優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容產(chǎn)出，這些正是互聯(lián)網(wǎng)所缺少的。而互聯(lián)網(wǎng)充滿了活力，有好的機制和充足的資本，這些又是報紙所需要的?！?/p>

　　從媒體的發(fā)展和技術(shù)進步來看，“收購老報紙是一種正常的現(xiàn)象，并且會走向常態(tài)化?！眻蠹埖乃ト醪⒉皇菆蠹垉?nèi)容本身的衰弱，有評論稱：“報紙的危機是‘紙’的危機而不是‘新聞’的危機?！笔芗夹g(shù)限制，傳統(tǒng)報紙的發(fā)行和經(jīng)營受困，但內(nèi)容仍具有極高的價值和影響力。

　　“被亞馬遜收購對《華盛頓郵報》來講不是一件悲哀的事情，不代表損失，而是一種轉(zhuǎn)型的嘗試，由于兩者相互之間高度認同，這只是誰占的資金多一點的問題，并不是互相消滅，而是互相借助，1+1>2的一種狀態(tài)?！?/p>

　　如此看來，似乎在新時代，轉(zhuǎn)型是多數(shù)傳統(tǒng)媒體的必然選擇。其中最為常見的轉(zhuǎn)型方式便是走向互聯(lián)網(wǎng)，《金融時報》的轉(zhuǎn)型值得借鑒。自2008年開始采取收費模式到目前為止，該報來自數(shù)字內(nèi)容的收入已經(jīng)達到總收入的40%。《金融時報》副主編、FT中文網(wǎng)總編輯張力奮說，在全球紙媒銷量逐步下滑的過程中，新媒體不僅沒有減少《金融時報》的收入，而且紙質(zhì)媒體和數(shù)字媒體的讀者量加在一起還超過了過去的兩倍。

　　美國傳統(tǒng)報紙也積極實現(xiàn)從紙質(zhì)印刷向電子版演進，以增加讀者群。根據(jù)美國皮尤中心在 2006年展開的一次調(diào)查， 在調(diào)查的樣本中，閱讀紙版報紙的人數(shù)占38％，但將網(wǎng)絡(luò)版統(tǒng)計在內(nèi)的話，這個數(shù)字就達到了43％。其中4％既讀紙版報紙也讀網(wǎng)絡(luò)版，9％只讀網(wǎng)絡(luò)版。更重要的是，新的媒介吸引了大量年輕受眾 ，同一項調(diào)查顯示，18～24歲的美國年輕人甚至比10年前閱讀報紙的比例有所上升。閱讀紙版報紙的人群中，大部分都只閱讀當?shù)貓蠹?，很少有人會讀《紐約時報》（2％）、《華盛頓郵報》（2％）或《今日美國》（3％），但是在網(wǎng)上閱讀它們的人數(shù)卻分別飆升至18％、9％和7％。

　　與此同時，很多傳統(tǒng)媒體網(wǎng)站已經(jīng)實現(xiàn)盈利，以《華爾街日報》為例，其網(wǎng)絡(luò)版1996年4月推出，注冊用戶持續(xù)上升， 1999年6月到2000年9月間，付費訂戶從30萬人猛增至50萬人，一年后達到60萬人；2004年的營運開始盈利，當年第二季度，網(wǎng)絡(luò)出版部門的營運收入增長了27%。從全國的總體情況來看，截至2007年6月30日這一季度，美國報紙的網(wǎng)絡(luò)版廣告收入為7.96億美元，增幅高達19.3%，這種增長勢頭已經(jīng)持續(xù)了好幾個季度：2007年第一季度，美國報紙的互聯(lián)網(wǎng)廣告營收同比增長22.3%；2006年，美國報紙的互聯(lián)網(wǎng)廣告營收同比增長31.5%。

　　傳統(tǒng)媒介在轉(zhuǎn)型過程中取得可喜成果的同時，我們應認識到，媒體轉(zhuǎn)型仍是在不斷探索的過程中，并無成功與否的定論，更不能夠根據(jù)數(shù)字本身判斷。仍以《紐約時報》為例，2012年的調(diào)查顯示《紐約時報》的數(shù)字化內(nèi)容收入超過了廣告收入，但這并不是一件好事，數(shù)字化內(nèi)容所占營業(yè)額的上升但廣告收入?yún)s大幅下降（廣告收入下降約12%，而數(shù)字化內(nèi)容的收入僅上升5%）。

　　黃升民教授指出，“媒體發(fā)展過程中有兩樣東西是十分重要的，一個是技術(shù)，一個是資本?！钡羌夹g(shù)的轉(zhuǎn)型并不像理論上那么簡單，它面臨三個非常重要的挑戰(zhàn)。

　　第一，大規(guī)模的技術(shù)轉(zhuǎn)型需要大量資本的投入，在資本匱乏的情況下沒有相應的投入，轉(zhuǎn)型便不會成功；第二，技術(shù)的背后有其機制和團隊，沒有一個強有力的團隊，技術(shù)轉(zhuǎn)型也是空話；第三，也是最重要的一點，機制和團隊帶來的更深層次的東西便是文化，如果這個文化與社會普遍價值觀和傳統(tǒng)文化水火不容，那么轉(zhuǎn)型也是不會成功的。

李想

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