成為市場領導者是許多企業(yè)的關鍵戰(zhàn)略目標，其好處是顯而易見的：市場份額巨大的品牌可以支付更低的廣告與生產(chǎn)成本，擁有更廣泛、更忠誠的顧客基礎，并且可以利用足夠的名氣來對抗競爭者的沖擊。

　　達特茅斯學院的彼得 · N · 戈爾德（Peter N. Golder），德克薩斯大學奧斯汀分校的朱莉 · R · 歐文（Julie R. Irwin）和佛羅里達大學的德珀南·米特拉（Debanjan Mitra）在之前論文的基礎上，研究了近90年市場領導者企業(yè)的財富變遷。最具啟發(fā)性的觀察是：當品牌失去它們的市場領導者地位之后，一般而言，他們只有很有限的時間來重新取得該地位。

　　作者們梳理了相關檔案資料和媒體報道，構建了相關數(shù)據(jù)庫，包含1921年到2010年之間、涉及125個消費品種類的市場份額領導者資料。他們測定了1921, 1962, 1982, 1995, 2000, 2005和2010年間的市場領導數(shù)據(jù)，舍棄了那些迅速變得不再流行的產(chǎn)品類型，如打字機和鋼筆。為了反映正在變化的消費者趨勢，作者們選擇了近50種近些年出現(xiàn)的技術型產(chǎn)品。為了評估不同時期的經(jīng)濟狀況，作者們還從圣路易斯聯(lián)邦儲備銀行和美國商務部經(jīng)濟分析局獲取了GDP增長率、通貨膨脹率和失業(yè)率數(shù)據(jù)。

　　在研究的第一階段，作者為不同品類產(chǎn)品定義了“領導間隔”——七個選定日期中兩個相鄰時間的間隔。在66%的情形中，期初的市場領導者在期末仍然保持著領導者位置，例如，雪佛蘭在1962年是賣得最好的汽車，到1982年仍然是。在約30%的情形中，另外一家公司成為了新的市場領導者。在僅僅4%的情形中，前任領導者重新摘得桂冠。

　　在研究的第二階段，他們分析了2003至2008年的季度數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)都曾短暫丟掉市場領導者位置，并又很快回到原點。具體來說，樣本中有1004家企業(yè)在三個季度內重新獲得了領導位置；在接下來的13個季度中，只有219家企業(yè)重新登頂；在第17、18個季度，只有4家企業(yè)再奪桂冠。

　　作者寫道，丟失市場領導地位并不意味著企業(yè)會習慣于做第二名，并且，放棄第一名的代價是巨大的。在第一名和第二名的品牌之間，市場份額差距要大于10%。總體來說，失去領導地位的風險使得企業(yè)更加相信市場份額的作用，并且努力得到與保持該位置。除了其他好處，品牌領導者在經(jīng)濟低迷期似乎比競爭對手更受歡迎。一般認為在經(jīng)濟低迷時期，囊中羞澀的顧客傾向于選擇價格低廉的產(chǎn)品，但作者發(fā)現(xiàn)，市場領導者擁有更高的邊際利潤率。當時間很緊時，顧客們也傾向于購買領導品牌的產(chǎn)品，而不愿意冒險購買一般的產(chǎn)品。

　　考慮到失去領導者位置的風險，以及領導地位越來越難保持的現(xiàn)實，作者建議管理者為保持第一名更努力地奮斗。作者承認，經(jīng)濟狀況、品類等因素是在管理者控制范圍外的，不過管理者依然有選擇：他們不應該等到競爭者追到眼前才安排相關資源來保持市場領導者地位。

擴展閱讀

版權聲明：