《泛家居建材經(jīng)銷商管理突圍之“獨孤九劍”》
作者:盛斌子 19
第三劍:管投資
在本書的第一章節(jié)講過,進入2011年,在宏觀經(jīng)濟的影響下,市場進入到相對的低潮期,這是大家都比較認可的事實。不可否認的另一個事實是,中國經(jīng)濟只是階段調(diào)整,而不是衰退,中國離中等發(fā)達國家還有很長的路可走,因此,基于發(fā)達國家的一系列國民經(jīng)濟參數(shù)、指標,比如人均住房面積、收入水平、人均GDP等,還有較大的增長空間。
所以,從長遠看來,建材行業(yè),還有較大的增長空間。
現(xiàn)在,市場面臨轉(zhuǎn)型期,經(jīng)銷商更應(yīng)當采取積極的心態(tài),逆勢突圍,苦練內(nèi)功,以期在新一輪的經(jīng)濟增長時,率先發(fā)力,拔得頭籌。
那么,市場轉(zhuǎn)型期,如何做好投資,管理好自己的資金流呢?市場轉(zhuǎn)型期,無論是悲觀還是樂觀,一般有如下幾種典型心態(tài),不同的心態(tài),境界不同,格局不同,結(jié)局自然也不盡相同:
一、 “市場轉(zhuǎn)型期”的投資心態(tài)與行為解析
1. 悲觀抱怨,等、靠、要; 市場轉(zhuǎn)型期不等于行業(yè)衰落,而是下次起飛的中場休息而己。一些經(jīng)銷商錯誤判斷形勢,以為“大限將至”,或者自覺技不如人。因此,不可避免的陷入悲觀的、失望等消極的情緒當中。在錯誤判斷形勢下的經(jīng)銷商,必然以消極的心態(tài)來面對市場。因此,不思進取,對合作的廠家“等、靠、要”便成為一種習慣。俗語說“愛哭的孩子有奶吃”,即便是形勢一片大好的時候,經(jīng)銷商也會“哭窮”,抱怨廠家各方面的支持不盡人意等,何況“生逢亂世”,但聰明的經(jīng)銷商知道,抱怨是必須的,但不是必然的。向市場要效益,而不是向廠家討好處,才是王道。
2. 積極面對,邊走邊看; 所以,經(jīng)營上的悲觀情緒,等、靠、要的心態(tài)在任何形勢下均不可取。與之相反的是,積極面對,在困境中尋找機會才是正道。擁有積極的心態(tài)的人,滿眼盡是積極向上的事情,看待事物的角度與常人也不同,悲觀的人在積極的事情里看見消極的一面,樂觀的人在消極的事情里看見積極的一面。凡事有積極的心態(tài),必然在當下建材行業(yè)調(diào)整期內(nèi)發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會,迎來生意二次起飛的明天。
3. 抓住機會,順勢突圍; 現(xiàn)在,中國人的“危機觀”已經(jīng)被世界所接受,折射出典型的中國智慧。連巴菲特也把中國式的危機觀掛在嘴邊,市場轉(zhuǎn)型期雖然機會相對減少,但競爭也相對較少,因此,對于志在有為的公司或者經(jīng)銷商來說,卻也充滿著機會,這個時候,在某種程度上,正是經(jīng)營成本最小,擴張成本最小的時期。當整個同行都在收縮的時候,也就意味著把為數(shù)不多的機會留給了有為者。同時,市場轉(zhuǎn)型期也是苦練內(nèi)功的絕佳機會,這個時候,把增長期來不及做的諸多基礎(chǔ)工作一一補齊,比如人員的培訓(xùn)、店面管理、財務(wù)管理、制度流程等一一完善與調(diào)整等等。正如一個人失業(yè)時在家鍛煉、讀書一樣,對于他將來的就業(yè)反而起大很大的促進作用。
4. “圍城效應(yīng)”,另覓新歡。
還有一類經(jīng)銷商,在市場轉(zhuǎn)型時間里,對原有的業(yè)務(wù)模塊產(chǎn)業(yè)“圍城效應(yīng)”,總是“這山望著那山高”,經(jīng)銷商的行業(yè)厭倦是普遍的心態(tài),經(jīng)銷商抱怨廠家也是一種普遍心態(tài)。近年來,許多做陶瓷的經(jīng)銷跑去搞生態(tài)農(nóng)業(yè)、或都做房產(chǎn)便是證明。許多做汽車的代理商跑去搞牛奶批發(fā)深陷其中不得自拔也是一種證明。誠然,這種心態(tài)要一分為二的看,廠商之間的合作,追求的是“門當戶對”,對于實力與理念都不合拍的經(jīng)銷商,廠商之間還是分開為上,畢竟“強扭的瓜不甜”。但是,經(jīng)銷商的“圍城效應(yīng)”還有另外一種情況,即廠商之間門當戶對,但是由于廠家銷售人員的不專業(yè)、不敬業(yè)造成經(jīng)銷商的“圍城效應(yīng)”,從而給廠商間的合作造成很大的負面影響。
5. 老板帶頭進入創(chuàng)業(yè)時期;
市場轉(zhuǎn)型期,意味著新的機會,意味著要以新的思維來對待自己的生意。經(jīng)銷商生意做不大,最終的原因還是老板自己的格局,公司能走多遠,關(guān)鍵還是看老板的格局有多大。隨著市場競爭的激烈,經(jīng)銷商的生意與初創(chuàng)期比,確實不太好做。因此,許多老板痛定思痛,終于悟出許多道理,比如老板將自己的股份稀釋,或者注資或者分配干股的形式,吸引一批核心骨干與自己二次創(chuàng)業(yè),激發(fā)這批高層管理人員“事業(yè)心”,把“一個人的生意”變成“一群人的事業(yè)”。變家族性的事業(yè)為天下精英的事業(yè)。
二、 市場轉(zhuǎn)型期的投資回報問題
1. 盡量避免風險,保住本金,繼續(xù)做建材但持幣觀望不投入;
投資行為的粗略可分為三種,分別是保守行為、折中行為與進取行為。保守行為可以理解為避免風險,保住本金;用經(jīng)銷商自己的話說,是“我不希望掙多少錢,但我希望不虧錢”。因此,相時而動,見機行事,采取保守的策略未嘗不可。
2. 要作長期投資者,不作短期投資者或投機者; 不可否認,形勢不好的情況下,人各有志,諸多的經(jīng)銷商會選擇保守的策略,但是對廠家而言,每年要求的增長率與利潤率卻是硬指標。因此,作為管理經(jīng)銷商的銷售人員,勸經(jīng)銷商采取保守策略當然不符合廠家的利益。廠家也不希望與不思進取的經(jīng)銷商合作。因此,聰明的業(yè)務(wù)員應(yīng)當審時度勢,鼓勵經(jīng)銷商作長遠投資,比如不要追求當前的利益,鼓勵經(jīng)銷商加快庫存周轉(zhuǎn)率(而不是單純追求毛利率),鼓勵經(jīng)銷商多投資市場基礎(chǔ)性的工作,比如設(shè)計師推廣、新建或改建店面、進入新的專業(yè)市場等。
3. 拉經(jīng)銷商入股
市場轉(zhuǎn)型期,廠商之間要以新思維去與勇氣對待經(jīng)營,包括與經(jīng)銷商的合作,改變建材行業(yè)傳統(tǒng)的廠商合作模式,一般而言,在中國市場廠商之間的關(guān)系主要分三種,在消費品流通領(lǐng)域,經(jīng)過中國企業(yè)的多年試錯,證明第三種關(guān)系——廠商一體化是相對成功的,這也是為什么格力模式在家電行業(yè)廣為推崇,而雷士的運營中心模式,也在整個照明行業(yè)競相模仿。
廠商之間的第一種關(guān)系叫“業(yè)務(wù)對接”,簡單的講,就是逢人發(fā)貨,見人給貨。廠商之間的關(guān)系是松散的,隨機性的。廠家對市場即無保護也無支持(除了產(chǎn)品);商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關(guān)系。在中山古鎮(zhèn),大多數(shù)雜牌廠家與大多數(shù)經(jīng)營雜牌商家是這種關(guān)系的典型代表。
廠商之間第二種關(guān)系是管理對接,即廠商之間不光是產(chǎn)品之間的簡單交易,廠家在管理上,給予市場相應(yīng)的支持,比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導(dǎo)購培訓(xùn)、軟件支持等。把這種對接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線品牌。第一種關(guān)系不可取,第二種關(guān)系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是,這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠,要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關(guān)系”(某廠家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語),因為,任何一方做大,必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。
廠商之間的第三種關(guān)系,也是更高層次的關(guān)系。即廠商一體化,他的核心關(guān)鍵字是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”,在具體的表現(xiàn)形式中,股份公司、聯(lián)營公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司,目前發(fā)揚光大的是美的空調(diào)事業(yè)部。在這種模式中,比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題,雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現(xiàn)了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰(zhàn)斗力。我想,作為中國特色的原創(chuàng)渠道模式,不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方,他都是本土營銷的典范。
因此,市場轉(zhuǎn)型期,學學家電行業(yè),學樣雷士,改變自己原有的渠道模式,吸引經(jīng)銷商持股,作廠商一體化嘗試,未嘗不是一條出路。
4. 讓經(jīng)銷商分股
傳統(tǒng)建材行業(yè)的經(jīng)銷商,通過努力與運氣逐漸做大做強。很多都實現(xiàn)了公司化的運營,但是市場轉(zhuǎn)型期,很多經(jīng)銷商都遇到了增長的瓶頸,最明顯的特點是企業(yè)的核心骨干暨高層經(jīng)理人缺乏歸屬感與持之以恒的增長動力。為別人打工、做別人的事業(yè)是這類人的普遍心態(tài)。因此,通過分股的方式,或者投資新的店面或讓經(jīng)理人持股,從而釋放經(jīng)理人的潛能,未嘗不是一條出路。
5. 三種不同的定位的品牌如何說服經(jīng)銷商經(jīng)營
企業(yè)的品牌定位,在行業(yè)所處的位置有高中低三個層次,以陶瓷品類為例:
從上表可以看出,無論是高端品牌還是低端的品牌,在中國目前的市場轉(zhuǎn)型期,都有比較明顯的利益訴求。而中檔品牌的可以說是在夾縫中求生存,處境最為艱難。當然這里的高、中、低檔品牌的細分,主觀上是由企業(yè)的品牌戰(zhàn)略決定,而本質(zhì)上,卻是企業(yè)的品牌在消費者者心智中的真實反應(yīng)。一些陶瓷品牌理論上是高端產(chǎn)品,在市場中,除了價格高之外,給人的印象更象“中檔產(chǎn)品”,這種類型的企業(yè)在建材行業(yè)數(shù)不勝數(shù)。
那么,實際的中檔品牌如何走出自己的差異化呢?
中檔品牌出路只有兩條,一條是往上走,走品類或者市場定位差異化的道路。常用的解決辦法是,品牌訴求往高端延伸,提高產(chǎn)品的本身的競爭力與差異化,定價策略則與高檔品牌略低。但是企業(yè)的平臺與品牌推廣則完全采用高端品牌的做法。往下走,則是純粹走產(chǎn)品性價比的策略,這個時候,產(chǎn)品的質(zhì)量價格優(yōu)勢是排在第一位的,渠道結(jié)構(gòu)上采取密集性分銷的出路為宜。
即使是行業(yè)高端品牌,也并不意味著產(chǎn)品定價全是行業(yè)最高的,高端品牌并不意味著自己是大眾品牌,高端品牌必須有自己的核心產(chǎn)品,也必須有自己的流量型產(chǎn)品,否則單一的產(chǎn)品線只會減少企業(yè)的核心競爭能力。
6. 如何讓經(jīng)銷商放棄多元化(專一經(jīng)營)
企業(yè)的代理商多元化,首先是對廠家不利(至少不是正面促進的作用),其弊端是顯而易見的,比如,分散了代理商的注意力,分散了代理商的資金流,如果是不同的領(lǐng)域則進入到熟悉的行業(yè),如果是代理廠家的競爭品類,則引起不必要的競爭。
勸代理商放棄多元化經(jīng)營是一件吃力不討好,同時也十分棘手的問題,這對銷售人員是一大挑戰(zhàn)。
因為,雖然代理商多元化風險較大,但代理商畢竟是生意人,其之所以多元肯定是深思熟慮的結(jié)果,其驅(qū)動力主要來源于兩個方面,一是廠家品牌的競爭力不強(從而導(dǎo)致經(jīng)銷商贏利能力一般);二是多元化的生意項目誘惑力較大。
所以,代理商如果一旦多元化,廠家的銷售人員是很難挽回的;只是在多元化“蠢蠢欲動”以前,代理商會有許多特征:比如與廠家的合作心不在焉、執(zhí)行力差,業(yè)績較差,新品上柜慢,與業(yè)務(wù)員的溝通漫不經(jīng)心等。當然,這些也是表象,有經(jīng)驗的銷售人員一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商多元化征兆,可以從如下方面解決:
l 曉之以理:比如多元化的危害與風險,專一品牌的好處
l 動之以情:長期代理一個品牌良好的互動、服務(wù),以及個人魅力等
l 誘之以利:爭取新的政策多支持代理商,使他覺得沒必要去多元化投資
l 制之以害:如果多元化,企業(yè)將減少哪些支持,有哪些相應(yīng)的處罰手段
銷售是有規(guī)律,無定法的,以上的四條解決辦法也只能是方向性的。理論上講,越是強勢品牌對代理商的號召力就越強,越是弱勢品牌對代理商的反制就越弱。同時,代理商多元化與企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)度越差,企業(yè)的寬容性也就越強。
7. 如何讓經(jīng)銷商持續(xù)性投資品牌
市場轉(zhuǎn)型期,意味著投資面臨著更大的風險,代理商的態(tài)度也就越發(fā)謹慎。要求代理商加大廠家品牌的投資力度,可以從以下幾方面入手:
一是描繪愿景,讓代理商想著與企業(yè)成長有奔頭
二是提供一定的支持力度,讓代理商減少投入的風險
三是樹立樣板,讓他感覺到某某經(jīng)銷商聽廠家的話,按廠家的意思去做成功了
四是做給他看,手把手的教他做,減少他做事的麻煩程度。
五是幫代理商做好經(jīng)營計劃分析,幫他算一筆賬,哪他覺得風險可控,利益可期。
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