《泛家居建材經(jīng)銷商管理突圍之“獨孤九劍”》

 作者：盛斌子    145

前面四點本書的后面章節(jié)會斷斷續(xù)續(xù)的講到，第五點非常重要，也是銷售人員有意或者無意忽視的，筆者的觀點是，管理代理商的銷售人員，一定要成為代理商虛擬的操盤手與營銷顧問，否則永遠無法融入代理的日常工作，也就意味著被邊緣化。要代理商增加投資，不僅是對業(yè)務(wù)熟悉，更要對當?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境與經(jīng)營成本作分析，如此才能做好經(jīng)營核算。區(qū)域市場的銷售人員對于代理商的投入與產(chǎn)出必須了熟于胸方能極具說服力。以下以某個代理商的投資案例來說明，：

年收益匯總

年度實現(xiàn)銷售300萬元

年度計劃收入：136.50萬元+15萬元＝151.50萬元

科目

子科目

月度費用

年度費用

比 例

固定

成本

開辦費

1.23

14.76

4.92%

租  金

1.93

23.16

7.72%

人員基本工資

1.77

20.355

6.79%

 

小 計

4.93

58.28

19.43%

浮動

成本

人員業(yè)績提成

1.18

13.40

4.47%

浮動費用

1.41

16.22

5.41%

其它費用

0.56

6.45

2.15%

 

總  計

8.08

94.35

31.15%

年銷售收入300萬元-直接成本163.50萬元（廠家發(fā)貨）-經(jīng)營成本94.35+廠家返點收入15萬元＝57.15萬元

年度經(jīng)營純利潤：19.05%

盛斌子
 泛家居建材經(jīng)銷商管理突圍之“獨孤九劍”

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一、序言1. 這是一個規(guī)模巨大而無大品牌壟斷的黃金市場中國的很多行業(yè)，比如家電、快銷品行業(yè)，某個品類甚至整個行業(yè)，往往多由幾個巨頭把持著，二三線品牌的生存空間與生存機會受到較大的壓縮與挑戰(zhàn)。比如家電行

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這里談的是經(jīng)銷商做不大的原因，關(guān)鍵是諸多的經(jīng)銷商想的是“未必想做大”，“為什么要做大”，因為，滿足于現(xiàn)狀，滿足于小富即安未嘗不可。我想經(jīng)銷商的這種心態(tài)，可以理解，值得尊重（未必每個人都需要具備雄心壯志

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