兩個雷士

　　也許，在N年與資本打交道的過程中，吳長江受益于資本魔力的同時，一定也感受到了資本的貪婪與威脅。

　　于是，借助“上市公司雷士”的資本力量，游離于上市公司的“地下雷士王國”漸漸開始布局——渠道雷士、供應鏈雷士、重慶雷士、中山古鎮(zhèn)的花燈雷士……這些實體公司不再是上市公司雷士控股，而是由吳長江控股或主導，至少，與吳長江本人有著千絲萬縷的聯(lián)系與瓜葛。

　　這個“地下王國”，已經(jīng)打上了鮮明的吳氏個人烙印。體系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更隱含著中國式營銷的全部密碼——除了現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則外，還有中國式謀略、江湖義氣甚至是綠林匪氣。

　　亂世江湖迷蹤拳

　　雷士的渠道成長路線，大體可以描繪為如下幾個步驟：

　　第一步，通過人海戰(zhàn)術大面積開發(fā)經(jīng)銷商。

　　第二步，推動門店升級為專賣店。

　　2011年始，由于產(chǎn)品線的整合與豐富，雷士對門店的升級提出了苛刻的要求：多開店、開大店——省級運營中心店面要求升級到2000平方米，一級經(jīng)銷商不少于500平方米，普通二級分銷則要求不少于300平方米。

　　門店的升級好處有三：提升品牌形象；滿足顧客一站式購齊的要求；占有經(jīng)銷商的資金與精力，使之無暇經(jīng)營其他品牌。

　　第三步，成立運營中心（即核心總代理）。

　　運營中心承擔產(chǎn)品分銷、物流、資金流、市場管理的職責。同時，給予運營中心各項扶植政策。運營中心主要負責人則由雷士特派，直接傳達公司指令，并幫助運營中心管理市場。

　　第四步，全力開拓隱性渠道。

　　隱性渠道多存在于建材行業(yè)，一般包括設計師、家裝公司、電工、物業(yè)公司等。他們沒有門店，但又影響甚至決定消費者購買，并從中抽取利潤。

　　雷士把一些業(yè)務員集中起來，成立市場開發(fā)突擊隊，全國與地方兩翼齊飛，掌握了這些特殊渠道的關鍵節(jié)點。

　　第五步，與運營中心結(jié)成利益共同體。

　　或以吳長江本人的名義控股，或得益于他的“義氣”，通過產(chǎn)品、返利政策、賒銷、特價支持、工程支持等途徑，力挺渠道商，進行利益輸送，形成利益捆綁。

　　雷士的渠道模式并非前無古人，但吳長江的成功之處在于，他抓住了時機，在行業(yè)內(nèi)有先發(fā)優(yōu)勢。畢竟行業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)渠道資源是有限的，雷士抓住了，競爭對手便失去了機會。

　　運營中心的奧秘

　　在吳長江與經(jīng)銷商的“兄弟之盟”中，運營中心是關鍵環(huán)節(jié)。

　　吳長江對運營中心的掌控，則在于錯綜復雜的利益與制衡。

　　運營心的操盤手由雷士委派

　　運營中心內(nèi)部的管理團隊與組織架構(gòu)由雷士決定，薪酬由兩方共同承擔。

　　如《運營中心與辦事處職能界定》所示，運營中心更多的是執(zhí)行層面的職能，辦事處更多的是計劃、檢查運營中心。

　　一方面，吳長江對運營中心進行利益輸送：極具誘惑的政策支持＋雷士的品牌優(yōu)勢＋強大的分銷網(wǎng)點支持下的市場銷售利潤。

　　另一方面，雷士通過辦事處（或業(yè)務人員）參與對駐地市場的管理、指導與監(jiān)控，以經(jīng)濟處罰、撤銷運營中心為威脅，對其進行干預和控制。

　　向運營中心輸送特殊的支持政策

　　比如針對運營中心的工程大項目，很多都由吳長江本人親自拍板決定。

　　中國的工程項目，特別是一些大的項目，其“游戲規(guī)則”往往“不足為外人道”，要搞定這種項目，經(jīng)常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協(xié)議之外的特殊支持，而這種支持又必然與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則有相背離的地方。但這又是土生土長、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持，往往帶有鮮明的吳式個人風格與魅力。

　　控股運營中心或一級分銷

擴展閱讀

版權(quán)聲明：