會議是決策,而不是討論

 作者:桑郁    30

關(guān)于會議:

    會議,理解上為三人或其以上的人集體通過談話來解決某一問題的行為。

    兩個人的為交談,一個人的。。。。。叫做自言自語。

    會議一般為各色領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绾螛淞⒆约旱母叽笮蜗?,如何的拉攏手下,甚至是如何的排擠他人的舞臺,早已經(jīng)脫離了其本質(zhì),也就是說,成了浪費(fèi)時間的最有力的工具。

    為什么要開會:會議是管理的一種工具:

一、管理的本質(zhì)

    一個人獨(dú)立完成一個產(chǎn)品,不存在管理意義上的流程概念;當(dāng)若干人共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品,就出現(xiàn)了管理流程。實(shí)際上,今天絕大多數(shù)的管理理論,都很難逃得出經(jīng)濟(jì)學(xué)的老祖宗亞當(dāng)斯密的“分工”理論。汽車是由若干個零件組裝起來的,沒有亞當(dāng)斯密、沒有泰勒,就無法想象流水線的如何能夠以流程方式工作。

    哈默認(rèn)為以前的“流程”太糟糕了,必須“再造”,于是,“流程再造”出現(xiàn)了。實(shí)際上,以前的流程是以產(chǎn)品的生產(chǎn)為主,而不是面向客戶和績效,所以在哈默看來才會很糟,他的這個認(rèn)識背景其實(shí)是來自于計(jì)算機(jī)應(yīng)用到企業(yè)后帶來的不適應(yīng)而產(chǎn)生的。會議的流程也需要再造。

二、關(guān)于會議效率

    中國人是最不講效率的,甚至不知道效率為何物。這里有個誤解是,沒有效率不等于就無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo),中國人可以修建起萬里長城,但卻是沒有效率的,因?yàn)樗褂玫摹叭撕?zhàn)術(shù)”。就今天來說,沒有效率只意味著死亡,原因是這里面多了個“第三者”,即“競爭”。通俗的說,你自己跟自己玩,不講成本、不講時間,結(jié)果總有一天會實(shí)現(xiàn)。但是,一旦出現(xiàn)了競爭者,沒有效率就成了死亡的通行證。

    會議是決策,而不是討論。許多公司都在白白浪費(fèi)著它們最寶貴的資源——高層管理者的時間。在一家典型的公司中,高管每個月開會討論戰(zhàn)略的時間不過3個小時,而就是這短短3個小時也難以得到充分的利用,討論不著邊際、缺乏條理,根本形不成有效的決策。因此,會議上關(guān)鍵是對戰(zhàn)略措施進(jìn)行選擇。討論自然是必不可少的,但是討論過程需要前置,也就是說,高管為濫用時間付出的代價是高昂的。戰(zhàn)略決策的延誤會導(dǎo)致對浪費(fèi)現(xiàn)象和過高的成本視而不見,在削減成本方面也會由于考慮過于倉促而貽害無窮,在新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的開發(fā)上錯失良機(jī),在長期投資上也是一塌糊涂。但其實(shí)高層管理團(tuán)隊(duì)只要在擬定會議議程和安排會議結(jié)構(gòu)的方式上做一些變動,就會使他們的會議效率和效果大為改觀。

三、關(guān)于會議流程:

    戴爾和聯(lián)想同歲,都是20年的歷史,但戴爾的銷售額卻是聯(lián)想的10倍多,原因很簡單,戴爾很輕易的就在組織結(jié)構(gòu)流程中,發(fā)現(xiàn)了未來利潤區(qū)域,并挖了一個“利潤池”,但聯(lián)想?yún)s笨拙的依舊面向市場打價格戰(zhàn),“流程”很輕易的就戰(zhàn)勝了“非流程”。

1)會議之前就應(yīng)該盡可能將各方觀點(diǎn)和背景資料均等地呈現(xiàn),保證信息對稱,許多高層會議的議程常常被日常的運(yùn)營問題所“淹沒”,而留給重大戰(zhàn)略的討論時間非常少。而針對運(yùn)營和戰(zhàn)略問題分別召開會議,可以避免這種現(xiàn)象。

2)暴露差異。開會時,只不過是對暴露出來的問題的整理解釋,而不需要從頭到尾再說一遍。會議結(jié)果就是決策。要讓高層會議更多地專注于決策,只需一些看似平淡無奇的改變。例如,英國糖果和飲料業(yè)巨頭吉百利史威士公司,只對它的高層會議做出了兩項(xiàng)小改動,就大大提高了決策的質(zhì)量和速度:一是要求所有的閱讀材料至少在開會的前5天分發(fā)給參會者,讓參會者能盡早熟悉重要的戰(zhàn)略議題;二是在閱讀材料上附一張標(biāo)準(zhǔn)封面,標(biāo)明會議目的——分享信息、討論和辯論,還是行動和決策,從而給標(biāo)為“行動和決策”的議題留出更多的時間。

3)提供不同選擇,將真正不同的選擇擺在桌面上 管理層在對任何戰(zhàn)略進(jìn)行討論或?qū)徟埃仨氈辽俳拥?個不同的備選方案,這樣才能盡量保證不會遺漏或忽略一些可能更合適的方法。按照勞埃德tsb銀行的前董事長皮特曼的話來說:“如果想對你要接受的東西有把握,你就必須弄清你要拒絕的是什么?!?/p>

四、關(guān)于會議結(jié)果

    將決策貫徹到底 成功的公司將資源配置與戰(zhàn)略審批聯(lián)系在一起,從而使戰(zhàn)略決策能夠落實(shí)到行動上。所以會議上一定要有承諾,戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是以一份正式的績效合同呈現(xiàn)的,它明確指出了執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源(時間、人才和資金)以及管理層允諾實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

   這點(diǎn)大家都很清楚。問題是比較難做到,因?yàn)閷I(yè)部門在匯報(bào)時已經(jīng)形成了自己的觀點(diǎn)的,再給出不同選擇,感覺上無非是對細(xì)節(jié)做一些調(diào)整。因此,建議將討論不同方案的會和決策會分開。也就是說多個方案整理過程也要前置。在通過提前發(fā)放資料和收集整理反饋,達(dá)到上述二目的,相信如此才能提高這次會議的效率。

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