所謂利潤分享計劃，顧名思義，就是一項所有員工參與利潤分享的計劃。在設計企業(yè)利潤分享計劃的過程中，需要關注不同層面的人員，根據(jù)其在價值創(chuàng)造的過程中擔當?shù)穆氊熂鞍l(fā)揮的作用來合理地分享其勞動所得。本文將重點探討企業(yè)集團經(jīng)營績效激勵問題，也作為一個拋磚引玉的話題，希望眾位朋友前來發(fā)表高見。

　　在企業(yè)的經(jīng)營績效考評中，對高管的績效評價決定了其獲取利潤分享的額度，如何將這個大紅包按照科學、合理的原則分配到各級管理者和員工的手中，也就是將價值創(chuàng)造體現(xiàn)為價值分配是人力資源部門面臨的一項重要工作。通過對企業(yè)集團經(jīng)營層績效激勵方案的設計，筆者認為有以下幾個問題需要關注。

　　一是采用利潤指標超額累進部分獎勵還是絕對額獎勵？

　　采用利潤指標的超額累進部分進行激勵，優(yōu)點是體現(xiàn)價值貢獻的實際數(shù)量，避免企業(yè)因規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展階段等不均衡而產(chǎn)生的分配不公平現(xiàn)象。例如大企業(yè)，創(chuàng)造一百萬的利潤和小企業(yè)創(chuàng)造一百萬的利潤是不可同日而語的，采用絕對額進行激勵等于向企業(yè)表明態(tài)度，只要創(chuàng)造價值，均采用同一個評價標準進行激勵。也可以避免行業(yè)不同，規(guī)模不同、管理復雜程度不同所導致的不可比較的因素所產(chǎn)生的爭議。如果采取絕對額進行激勵，那不同規(guī)模的企業(yè)需要劃分不同的激勵檔類，否則采取同樣的獎勵比例，會造成同樣完成一百萬的利潤，大企業(yè)因基數(shù)大，提成額隨之加大，而小企業(yè)因基數(shù)較小，提成額相應比大企業(yè)少，最后出現(xiàn)創(chuàng)造的利潤貢獻一樣多，企業(yè)拿到的激勵獎金卻不一樣。這樣容易挫傷小企業(yè)的積極性，有些小企業(yè)因發(fā)展階段、生產(chǎn)規(guī)模及技術水平受限，創(chuàng)造一百萬的利潤的難度可能要遠遠大于大企業(yè)。因此，根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點、發(fā)展階段與規(guī)模確定適合的激勵方式是首要解決的問題。

　　二是利潤分享是采取現(xiàn)金計劃還是延期支付的方式？

　　1971年，沃爾瑪開始在全公司內(nèi)推行利潤分享計劃，具體規(guī)定為：凡加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留。當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發(fā)展努力，也因此獲益。這是公司創(chuàng)始人山姆最引以為豪的舉動，也是保證沃爾瑪公司繼續(xù)前進的誘因。

　　由此可見，利潤分享計劃的方式可以采取現(xiàn)金計劃，也可以設計為遞延支付的方式。對于企業(yè)的經(jīng)營管理者，為了避免短期經(jīng)營行為，提高經(jīng)營層對企業(yè)長期經(jīng)營績效的關注，通常會將利潤分享計劃的一部分作為延期支付進行發(fā)放。從人力資源薪酬設計的角度來看，現(xiàn)金計劃與延期支付相結合的是比較常用的兌現(xiàn)方式。通常對約70%的獎勵額采取現(xiàn)金計劃的方式年度兌現(xiàn)，其余30%作為遞延支付部分分期發(fā)放，以上的內(nèi)容均通過績效合同約定。從薪酬管理的角度來講，采取現(xiàn)金支付還是遞延支付與企業(yè)整體的薪酬體系與結構有關。并且，在關注高管利潤分享計劃的同時，對中層和一般員工的利潤分享支付方式也是需要整體考慮并且明確的問題。

　　    三是獎金分配標準是嚴格按預算指標還是適當浮動？

　　企業(yè)全面預算是對全年各項經(jīng)營管理業(yè)務活動的總體布署和規(guī)劃。是企業(yè)開局的指導綱領。從生產(chǎn)大綱、技術研發(fā)、銷售、采購、項目投資、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)損益到人力資源預算等等內(nèi)容，詳細指導著企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營業(yè)務的有序推動。企業(yè)經(jīng)營預算通過提交董事會通過后，除遇到經(jīng)營過程中的不可控因素的影響，一般情況下不會輕易調(diào)整。對于預算的監(jiān)控考核部門來說，重點考慮能否按照預算制定的目標、成本要求及結果最終達到預算指標。對于人力資源部門來說，設計薪酬激勵并非要刻板地堅守預算指標作為兌現(xiàn)的標準，雖然預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設定合理業(yè)績指標的全面信息，同時預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據(jù)，但是真正有效的激勵機制是可以以預算為基礎進行靈活設計。

　　根據(jù)預算指標下達時的產(chǎn)業(yè)環(huán)境及發(fā)展情況，對于極具挑戰(zhàn)性的盈利指標來說，加大激勵性是十分重要的，也就是“摘桃子”的則，如果桃子在很高的樹枝上，無論舉手臂還是跳高均無法摘到桃子，那會造成競爭者的氣餒，甚至放棄，影響企業(yè)績效的達成，只有設計一個合理的高度，才是提高競爭者積極性和能動性并促使其最終完成目標的關鍵所在。在經(jīng)營環(huán)境復雜，產(chǎn)業(yè)競爭激烈，完成指標的難度很大的情況，利潤分享的激勵點可以分階段劃檔設計，比如在完成利潤預算指標的90%起開始設立達標激勵獎，讓被激勵者看到希望，努努力，也許就夠著了，再努努力也許就完成目標了，起到一個牽引的作用。如果當年下達的利潤預算指標較上年的增長幅度很大，可以考慮激勵點的設置比例適當調(diào)低，體現(xiàn)“勇于挑戰(zhàn)自我者必有重獎”的激勵思想。在激勵點的設計上，還要解決好增長突變的問題，對于一個階段到另一個階段的轉折點，可以采取超額累計提成的辦法。

　在利潤分享計劃的整體設計中，企業(yè)時時需要注意成本控制的問題。因此，既體現(xiàn)有效的激勵與約束原則，又能夠為企業(yè)節(jié)約成本，始終是困擾HR的一個二難選擇。筆者認為，在達到這個效果并非沒有解決辦法，有時候，企業(yè)花錢多了未必獎出士氣來，而很多時候，花小錢卻花在刀刃上卻能夠起到鮮明的效果。因此，在利潤分享計劃的制定過程中，從不同的角度進行反復的測算是十分重要的，測算能夠為方案的修正起到關鍵作用。

　　四是僅僅關注完成率還是體現(xiàn)企業(yè)增長率？

　　一般意義上來說，利潤分享只需要考慮企業(yè)完成任務目標的結果即達到完成率后就可以發(fā)放，其實，這種績效思想對于安于現(xiàn)狀，僅僅滿足于現(xiàn)實既得利益的企業(yè)來說，這并不是一件好事。筆者建議利潤分享要與企業(yè)的增長率掛鉤。在設置達標激勵獎的時候，要考慮兩個方面的因素；一個是企業(yè)能否達到同行業(yè)的年度平均增長率，另一個是企業(yè)能否每年都比自已有增長？選擇其中之一作為一個利潤分享的衡量依據(jù)，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。如果企業(yè)既完成年度利潤指標同時又保持了一個不低于行業(yè)平均增長率的增長態(tài)勢，那完全可以說明這個企業(yè)的發(fā)展是朝向一個積極、快速且不斷壯大的趨勢，同時考慮增長率的問題，對企業(yè)本身就是一種引導，引導企業(yè)不斷地挑戰(zhàn)自已，向行業(yè)領先水平邁進，鼓勵企業(yè)居安思危、集思廣益，增大產(chǎn)能，提高技術水平，創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)盈利水平的提升甚至呈幾何級數(shù)的增長。如果能夠創(chuàng)建這樣的一種激勵機制，從集團企業(yè)整體發(fā)展的角度來看，益處甚多。最重要的是有利于集團每年財務效益類指標的下達，很多企業(yè)每年下達指標預算的時候，基本上處于股東與經(jīng)營層雙方博弈的過程，作為股東，出于對資產(chǎn)投資回報的要求，追求價值最大化的利潤回報；而企業(yè)經(jīng)營層出于經(jīng)營壓力的層層逼近，盡力保持一個穩(wěn)妥的保守的基調(diào)，尋求自身利益的保證，因此，在集團不斷地施壓和經(jīng)營層不斷地抵觸的情形下，造成了雙方之間的爭議和不愉快。那么，如果引入對企業(yè)增長率的適當要求，將會改變這種集團“拍”指標的局面，變“拍指標”為“要指標”，企業(yè)經(jīng)營將從自身發(fā)展的角度和追求收益的角度出發(fā)，直面現(xiàn)實，積極地思考，解放思想，發(fā)揮主觀能動性，切實地實現(xiàn)自動自發(fā)的創(chuàng)新發(fā)展。

　　應該說隨著企業(yè)的規(guī)模不斷增加、所涉產(chǎn)業(yè)趨向多元化，對企業(yè)集團的經(jīng)營績效評價工作顯得份外重要。它直接代表了一個企業(yè)集團對整體產(chǎn)業(yè)鏈的控制、配置、優(yōu)化和整合的能力。而利潤分享計劃的制定，對推動經(jīng)營績效的考核發(fā)揮著積極的促進作用。希望各位同仁及專家朋友能夠就此話題多提寶貴意見，多交流，分享信息與智慧，使HR的年底經(jīng)營績效考核方案的修訂工作能夠圓滿完成?！　?/p>

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