所謂利潤(rùn)分享計(jì)劃，顧名思義，就是一項(xiàng)所有員工參與利潤(rùn)分享的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)企業(yè)利潤(rùn)分享計(jì)劃的過(guò)程中，需要關(guān)注不同層面的人員，根據(jù)其在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)及發(fā)揮的作用來(lái)合理地分享其勞動(dòng)所得。本文將重點(diǎn)探討企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效激勵(lì)問(wèn)題，也作為一個(gè)拋磚引玉的話題，希望眾位朋友前來(lái)發(fā)表高見(jiàn)。

　　在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)中，對(duì)高管的績(jī)效評(píng)價(jià)決定了其獲取利潤(rùn)分享的額度，如何將這個(gè)大紅包按照科學(xué)、合理的原則分配到各級(jí)管理者和員工的手中，也就是將價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)為價(jià)值分配是人力資源部門面臨的一項(xiàng)重要工作。通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層績(jī)效激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)問(wèn)題需要關(guān)注。

　　一是采用利潤(rùn)指標(biāo)超額累進(jìn)部分獎(jiǎng)勵(lì)還是絕對(duì)額獎(jiǎng)勵(lì)？

　　采用利潤(rùn)指標(biāo)的超額累進(jìn)部分進(jìn)行激勵(lì)，優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)的實(shí)際數(shù)量，避免企業(yè)因規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展階段等不均衡而產(chǎn)生的分配不公平現(xiàn)象。例如大企業(yè)，創(chuàng)造一百萬(wàn)的利潤(rùn)和小企業(yè)創(chuàng)造一百萬(wàn)的利潤(rùn)是不可同日而語(yǔ)的，采用絕對(duì)額進(jìn)行激勵(lì)等于向企業(yè)表明態(tài)度，只要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，均采用同一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)。也可以避免行業(yè)不同，規(guī)模不同、管理復(fù)雜程度不同所導(dǎo)致的不可比較的因素所產(chǎn)生的爭(zhēng)議。如果采取絕對(duì)額進(jìn)行激勵(lì)，那不同規(guī)模的企業(yè)需要?jiǎng)澐植煌募?lì)檔類，否則采取同樣的獎(jiǎng)勵(lì)比例，會(huì)造成同樣完成一百萬(wàn)的利潤(rùn)，大企業(yè)因基數(shù)大，提成額隨之加大，而小企業(yè)因基數(shù)較小，提成額相應(yīng)比大企業(yè)少，最后出現(xiàn)創(chuàng)造的利潤(rùn)貢獻(xiàn)一樣多，企業(yè)拿到的激勵(lì)獎(jiǎng)金卻不一樣。這樣容易挫傷小企業(yè)的積極性，有些小企業(yè)因發(fā)展階段、生產(chǎn)規(guī)模及技術(shù)水平受限，創(chuàng)造一百萬(wàn)的利潤(rùn)的難度可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大企業(yè)。因此，根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段與規(guī)模確定適合的激勵(lì)方式是首要解決的問(wèn)題。

　　二是利潤(rùn)分享是采取現(xiàn)金計(jì)劃還是延期支付的方式？

　　1971年，沃爾瑪開始在全公司內(nèi)推行利潤(rùn)分享計(jì)劃，具體規(guī)定為：凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤(rùn)。公司根據(jù)利潤(rùn)情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留。當(dāng)員工離開公司或退休時(shí)，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。隨著公司銷售額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發(fā)展努力，也因此獲益。這是公司創(chuàng)始人山姆最引以為豪的舉動(dòng)，也是保證沃爾瑪公司繼續(xù)前進(jìn)的誘因。

　　由此可見(jiàn)，利潤(rùn)分享計(jì)劃的方式可以采取現(xiàn)金計(jì)劃，也可以設(shè)計(jì)為遞延支付的方式。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，為了避免短期經(jīng)營(yíng)行為，提高經(jīng)營(yíng)層對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)注，通常會(huì)將利潤(rùn)分享計(jì)劃的一部分作為延期支付進(jìn)行發(fā)放。從人力資源薪酬設(shè)計(jì)的角度來(lái)看，現(xiàn)金計(jì)劃與延期支付相結(jié)合的是比較常用的兌現(xiàn)方式。通常對(duì)約70%的獎(jiǎng)勵(lì)額采取現(xiàn)金計(jì)劃的方式年度兌現(xiàn)，其余30%作為遞延支付部分分期發(fā)放，以上的內(nèi)容均通過(guò)績(jī)效合同約定。從薪酬管理的角度來(lái)講，采取現(xiàn)金支付還是遞延支付與企業(yè)整體的薪酬體系與結(jié)構(gòu)有關(guān)。并且，在關(guān)注高管利潤(rùn)分享計(jì)劃的同時(shí)，對(duì)中層和一般員工的利潤(rùn)分享支付方式也是需要整體考慮并且明確的問(wèn)題。

　　    三是獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)是嚴(yán)格按預(yù)算指標(biāo)還是適當(dāng)浮動(dòng)？

　　企業(yè)全面預(yù)算是對(duì)全年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的總體布署和規(guī)劃。是企業(yè)開局的指導(dǎo)綱領(lǐng)。從生產(chǎn)大綱、技術(shù)研發(fā)、銷售、采購(gòu)、項(xiàng)目投資、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)損益到人力資源預(yù)算等等內(nèi)容，詳細(xì)指導(dǎo)著企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的有序推動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算通過(guò)提交董事會(huì)通過(guò)后，除遇到經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的不可控因素的影響，一般情況下不會(huì)輕易調(diào)整。對(duì)于預(yù)算的監(jiān)控考核部門來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)考慮能否按照預(yù)算制定的目標(biāo)、成本要求及結(jié)果最終達(dá)到預(yù)算指標(biāo)。對(duì)于人力資源部門來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)并非要刻板地堅(jiān)守預(yù)算指標(biāo)作為兌現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，雖然預(yù)算的編制過(guò)程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績(jī)指標(biāo)的全面信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)，但是真正有效的激勵(lì)機(jī)制是可以以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行靈活設(shè)計(jì)。

　　根據(jù)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)時(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境及發(fā)展情況，對(duì)于極具挑戰(zhàn)性的盈利指標(biāo)來(lái)說(shuō)，加大激勵(lì)性是十分重要的，也就是“摘桃子”的則，如果桃子在很高的樹枝上，無(wú)論舉手臂還是跳高均無(wú)法摘到桃子，那會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)者的氣餒，甚至放棄，影響企業(yè)績(jī)效的達(dá)成，只有設(shè)計(jì)一個(gè)合理的高度，才是提高競(jìng)爭(zhēng)者積極性和能動(dòng)性并促使其最終完成目標(biāo)的關(guān)鍵所在。在經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，完成指標(biāo)的難度很大的情況，利潤(rùn)分享的激勵(lì)點(diǎn)可以分階段劃?rùn)n設(shè)計(jì)，比如在完成利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)的90%起開始設(shè)立達(dá)標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)，讓被激勵(lì)者看到希望，努努力，也許就夠著了，再努努力也許就完成目標(biāo)了，起到一個(gè)牽引的作用。如果當(dāng)年下達(dá)的利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)較上年的增長(zhǎng)幅度很大，可以考慮激勵(lì)點(diǎn)的設(shè)置比例適當(dāng)調(diào)低，體現(xiàn)“勇于挑戰(zhàn)自我者必有重獎(jiǎng)”的激勵(lì)思想。在激勵(lì)點(diǎn)的設(shè)計(jì)上，還要解決好增長(zhǎng)突變的問(wèn)題，對(duì)于一個(gè)階段到另一個(gè)階段的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可以采取超額累計(jì)提成的辦法。

　在利潤(rùn)分享計(jì)劃的整體設(shè)計(jì)中，企業(yè)時(shí)時(shí)需要注意成本控制的問(wèn)題。因此，既體現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束原則，又能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約成本，始終是困擾HR的一個(gè)二難選擇。筆者認(rèn)為，在達(dá)到這個(gè)效果并非沒(méi)有解決辦法，有時(shí)候，企業(yè)花錢多了未必獎(jiǎng)出士氣來(lái)，而很多時(shí)候，花小錢卻花在刀刃上卻能夠起到鮮明的效果。因此，在利潤(rùn)分享計(jì)劃的制定過(guò)程中，從不同的角度進(jìn)行反復(fù)的測(cè)算是十分重要的，測(cè)算能夠?yàn)榉桨傅男拚鸬疥P(guān)鍵作用。

　　四是僅僅關(guān)注完成率還是體現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)率？

　　一般意義上來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)分享只需要考慮企業(yè)完成任務(wù)目標(biāo)的結(jié)果即達(dá)到完成率后就可以發(fā)放，其實(shí)，這種績(jī)效思想對(duì)于安于現(xiàn)狀，僅僅滿足于現(xiàn)實(shí)既得利益的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這并不是一件好事。筆者建議利潤(rùn)分享要與企業(yè)的增長(zhǎng)率掛鉤。在設(shè)置達(dá)標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)的時(shí)候，要考慮兩個(gè)方面的因素；一個(gè)是企業(yè)能否達(dá)到同行業(yè)的年度平均增長(zhǎng)率，另一個(gè)是企業(yè)能否每年都比自已有增長(zhǎng)？選擇其中之一作為一個(gè)利潤(rùn)分享的衡量依據(jù)，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。如果企業(yè)既完成年度利潤(rùn)指標(biāo)同時(shí)又保持了一個(gè)不低于行業(yè)平均增長(zhǎng)率的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，那完全可以說(shuō)明這個(gè)企業(yè)的發(fā)展是朝向一個(gè)積極、快速且不斷壯大的趨勢(shì)，同時(shí)考慮增長(zhǎng)率的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)本身就是一種引導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)不斷地挑戰(zhàn)自已，向行業(yè)領(lǐng)先水平邁進(jìn)，鼓勵(lì)企業(yè)居安思危、集思廣益，增大產(chǎn)能，提高技術(shù)水平，創(chuàng)新發(fā)展，實(shí)現(xiàn)盈利水平的提升甚至呈幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)。如果能夠創(chuàng)建這樣的一種激勵(lì)機(jī)制，從集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展的角度來(lái)看，益處甚多。最重要的是有利于集團(tuán)每年財(cái)務(wù)效益類指標(biāo)的下達(dá)，很多企業(yè)每年下達(dá)指標(biāo)預(yù)算的時(shí)候，基本上處于股東與經(jīng)營(yíng)層雙方博弈的過(guò)程，作為股東，出于對(duì)資產(chǎn)投資回報(bào)的要求，追求價(jià)值最大化的利潤(rùn)回報(bào)；而企業(yè)經(jīng)營(yíng)層出于經(jīng)營(yíng)壓力的層層逼近，盡力保持一個(gè)穩(wěn)妥的保守的基調(diào)，尋求自身利益的保證，因此，在集團(tuán)不斷地施壓和經(jīng)營(yíng)層不斷地抵觸的情形下，造成了雙方之間的爭(zhēng)議和不愉快。那么，如果引入對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)率的適當(dāng)要求，將會(huì)改變這種集團(tuán)“拍”指標(biāo)的局面，變“拍指標(biāo)”為“要指標(biāo)”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)將從自身發(fā)展的角度和追求收益的角度出發(fā)，直面現(xiàn)實(shí)，積極地思考，解放思想，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，切實(shí)地實(shí)現(xiàn)自動(dòng)自發(fā)的創(chuàng)新發(fā)展。

　　應(yīng)該說(shuō)隨著企業(yè)的規(guī)模不斷增加、所涉產(chǎn)業(yè)趨向多元化，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)工作顯得份外重要。它直接代表了一個(gè)企業(yè)集團(tuán)對(duì)整體產(chǎn)業(yè)鏈的控制、配置、優(yōu)化和整合的能力。而利潤(rùn)分享計(jì)劃的制定，對(duì)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核發(fā)揮著積極的促進(jìn)作用。希望各位同仁及專家朋友能夠就此話題多提寶貴意見(jiàn)，多交流，分享信息與智慧，使HR的年底經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核方案的修訂工作能夠圓滿完成?！　?/p>

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