2008年2月21日至4月17日，短短兩月，已經有5位高管提出辭職。其中王召興、張智春和張世玉三人都是海爾集團的創(chuàng)業(yè)元老，在海爾冰箱發(fā)展過程中曾發(fā)揮重要作用。

　　高管辭職的背后，是海爾流程再造已經取得了階段性的進展。知情人士稱，流程再造打破了事業(yè)部制，“沒有那么多位子了，業(yè)績評定又不理想，不走能行嗎？”

　　這正值海爾集團流程千日再造周年，現在，海爾正在推行的“戰(zhàn)略、PBC(PersonalBusinessCommitment個人事業(yè)承諾)、日清”三位一體整體方案，這一方案被視為海爾這場千日流程再造的核心所在。

　　這一新體系為海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏匯總咨詢專家意見所形成。海爾一份內部資料稱，近期海爾集團重點工作之一，就是通過推進三位一體系統方案，實現戰(zhàn)略落地。“一千天再造海爾”被稱為海爾的第四次大變革。

　　“三位一體”

　　三位一體整體方案實際上，就是一個如何將戰(zhàn)略落實到每天的日常行動的管理體系。海爾集團一位管理人員說，三位一體推進計劃中，戰(zhàn)略是 PBC的綱，PBC代表承接戰(zhàn)略的意圖，日清體系則以S&；OP(銷售&；運營計劃)為主線保證PBC每天的到位。

　　而對于每個部分，都分別設定了若干項目，來保證落實。

　　比如在這份方案中，“戰(zhàn)略”要達到的目標之一就是戰(zhàn)略定位準確，公司要求各管理單元要對三年戰(zhàn)略及本年度的進度進行分解。為此目標，海爾要求有“見證性材料”，比如說，這些包括設定年預算，描繪未來的競爭形勢和戰(zhàn)略。而這些所謂的“見證性材料”將為市場所檢驗。比如說，某個季度的預算完成情況。若未完成，則相關結論被否定，此時，海爾將要求各單位提交分析差距原因和改善措施。

　　在這份方案中，“戰(zhàn)略”要達到的目標就是戰(zhàn)略定位準確，戰(zhàn)略路徑清晰，管理模式和個人發(fā)展目標能支持戰(zhàn)略的實施，公司要求各管理單元要對三年戰(zhàn)略及本年度的進度進行分解；PBC則要求管理人員對業(yè)務目標、員工管理目標、個人發(fā)展目標做出承諾；日清體系則是通過年預算、周預算、日工作預算與日清及相應的關閉差距的工作池來實現月預算到位、周推進會到位、日清到人。

　　該項計劃強調“差距關閉”，就是在項目中，要對未完成差距主要原因分析：為什么不到位，差距問題池在哪里，如何不犯重復的錯誤等等做出細節(jié)方案，從而預防問題的再次出現，而不僅僅是充當救火隊員到處滅火。

　　張瑞敏表示，海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產品或服務。

　　在團隊建設上，海爾集團仍然推行1+1+N團隊工作機制，各下屬集團和部門仍將按照1+1+N(一個專家加上一個本部長加上一個團隊)的模式配備人員，希望以此整合全球一流人才，提升全球化運作能力。

　　績效

　　李華剛是海爾BCG(商業(yè)渠道集團)負責人，實現翻番增長是他2008年的PBC目標。每到周五，李華剛都要帶領自己的“1+1+N”團隊與海爾集團副總裁周仁杰進行溝通。

　　今年第一季度，BCG在全國召開了1600多場鄉(xiāng)鎮(zhèn)網絡會，拉動了三億多的銷售收入，BCG連續(xù)三個月實現了翻番增長。李華剛和他的團隊是海爾一季度業(yè)績最搶眼的一個。

　　“戰(zhàn)略、PBC、日清”三位一體整體方案從2007年底推廣至今，市場效果反證的數據看起來不錯。

　　青島海爾（愛股,行情,資訊）(600690， SH)4月25日公布的2008年一季報財報顯示，第一季度凈利潤較上年同期增長32%，為1.730億元，高于上年同期時的1.313億元。收入增長 28%，為82.4億元，上年同期是64.5億元。公告稱，這是“通過組織和流程再造，實現海爾的管理轉型”，“收入增長及產品獲利能力提升帶來收益增加”。

　　據稱，海爾一些單位在推行 “戰(zhàn)略、PBC、日清”三位一體方案過程中，仍然出現不少問題，有些部門的“結論”就是不能通過，不是缺少 “見證性材料”，就是“市場效果反證”出了問題了。

　　雖然各自的原因不同，張瑞敏指出，最根本的原因就是缺少用戶資源。他在指導意見中表示，獲取用戶資源是非常難的事情，首先，你先要確定誰是你的用戶；第二步，你要了解用戶的需求；第三步，你要分析自己的資源能不能滿足用戶的需求，如果不能滿足，應該怎樣去解決。

　　“用戶資源是企業(yè)最寶貴的生命線，獲取更多的用戶資源，就能使自己的戰(zhàn)略目標更清晰；戰(zhàn)略目標更清晰了，那實現目標的路徑也就自然清晰了。每位員工就都知道該怎么干了。”張瑞敏表示。

　　解決信息孤島

　　海爾的一個新部門——PSI部(ProcessSystemInnovation，流程系統創(chuàng)新)正在做著信息系統創(chuàng)新的工作。這個部門與海爾正在做的流程系統創(chuàng)新有著完全一樣的名字，它的領導者就是海爾集團的首席信息官陳廣乾。

　　“1000天流程系統創(chuàng)新(PSI)已經進行了365天，在過去的1/3時間段里，集團重點在采購和制造環(huán)節(jié)進行了流程再造。”海爾一位高管對本報表示，“采購和制造環(huán)節(jié)完成流程再造的標志，主要體現在信息系統已經完成了對制造系統、采購、物流系統、財務系統的整合，原來獨立的信息孤島如今都架起了隧道和橋梁，全部串起來了。”

　　“企業(yè)完全和國際上的大系統連接在一起，因為我們畢竟在海外有30個工廠，如果沒有這個系統的話，海外的工廠都成‘海外孤兒’了，這是非常危險的。”張瑞敏曾表示。

　　流程系統創(chuàng)新部正夜以繼日完成“挖隧道”和“架橋梁”的任務。在他們看來，信息系統已經不是狹義的技術系統，而是一個“大”系統——信息技術與流程、創(chuàng)新充分融合、良性互動。

　　張瑞敏說，1000天實現流程系統創(chuàng)新，完成2000到2500個流程的構建。整個信息化要變成一個體系來做，做到產銷協同。這場信息化革命，實際上要產生一條管理的流水線。比競爭對手更快地為用戶提供更滿意的產品，或者提供一個更好的解決方案。

　　“千日再造流程任務可以說完成了一半吧。因為到目前為止，采購、制造、銷售三大環(huán)節(jié)中，作為銷售環(huán)節(jié)的商流部分，還沒有動起來。目前40多個銷售分公司都還保持原狀。這屬于流程再造最根本的部分。‘根’不動，流程再造也是無法最終完成的。”海爾集團的高管稱。

　　海爾不是家？

　　1000天流程再造，對海爾員工來說，無疑是一場革命，“每個人感覺都不舒服，尤其是對公司老員工而言，估計有一批人將成為這場革命的犧牲品。”一位在海爾工作了15年的老員工24日對本報表示。

　　2008年初，海爾5位高管的辭職，一時間在業(yè)界引起震動。

　　而IBM前亞太區(qū)副總裁王嘉陵、惠普前高管陳廣乾、SAP(中國)前副總裁展舸等人，受聘于海爾，正在受到張瑞敏上賓的待遇。

　　海爾集團一位中層管理人員對本報表示，“海爾目前對于外聘專家和挖角過來的管理人員更重視，而對于土生土長的公司元老則有不信任感。外來的和尚好念經，盡管他們對于海爾的文化理解沒有老員工理解深。”

　　“這場革命，對于打江山的海爾元老是個打擊。中高層干部中，有一些人合同即將到期，面對待遇和崗位的下調威脅，估計近期還將有部分中高層干部離職。即使年薪拖后半年發(fā)放，他們也會選擇離開。”上述中層管理人員表示。

　　北京知行合一企業(yè)管理顧問有限公司負責人郭弘波表示，賽馬不相馬的人才理念作為海爾價值觀的一部分，在保證優(yōu)勝劣汰的同時，也給海爾人造成了一種感覺：海爾不是家，如果你沒有本領了，無論是體力，還是智力，如果不能奉獻了，請你走人，這就是海爾離職率居高不下的重要原因。郭弘波說，“對海爾而言，產權激勵一直是海爾高管的定海神針，但從行權價格和行權期限來分析，對高管的吸引力大大減弱，提前離職也成為一種選擇。”

　　海爾集團2008年在團隊建設上，仍然推行1+1+N團隊工作機制，各下屬集團和部門仍將按照1+1+N(一個專家加上一個本部長加上一個團隊)的模式配備人員，希望以此整合全球一流人才，提升全球化運作能力。

　　按照集團的設計，“1+1+N”，“外1”是外部專家，“內1”是原來內部干部，“N”是員工團隊，集團高薪聘請了國際著名咨詢公司的成員擔任集團、部門、各本部的助理等職，常年為海爾國際化 “蛻變”擔任智囊。

　　張瑞敏說，不是說“外1”一定是最好的，“內1”一定不好，但是由于“內1”受到能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作，再來一個人很可能是一個雙贏的局面。把外部專家的先進思路和內部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來一個有競爭力的員工隊伍，這是1+1+N組織模式的意義所在。“1+1+N”到最后是必須是融合的。“外1”只有通過“內1”才能起作用。

　　據海爾集團內部員工透露，前期辭去原職的幾位高管，張世玉還在冰箱公司，正在接受審計。張智春因考核業(yè)績不佳，去職后仍留任空調公司，協助新任總經理王友寧的工作。王召興則因健康和業(yè)績雙重原因辭職。

　　這些人不是同時離職，只是同時公告而已。

　　“高管流動，對海爾也并無大的影響，因為海爾已經形成自己的運行系統，誰來干都一樣。海爾引進很多專家。外面也有很多人愿意到海爾任職。”上述中層表示。

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