通用汽車復(fù)興正在進(jìn)行時(shí)，但仍障礙重重。

陷入破產(chǎn)邊緣的通用汽車似乎正在看到希望的曙光。財(cái)報(bào)

 顯示，2006年前三個(gè)季度，其營(yíng)業(yè)額達(dá)到488億美元，凈虧損1.15億美元，利潤(rùn)比去年同期增長(zhǎng)了16億美元（去年同期凈虧損17億美元）。被視為通用拯救者的通用汽車CEO瓦格納興奮溢于言表：“我們推行的高速?gòu)?fù)興計(jì)劃旨在扭轉(zhuǎn)公司業(yè)務(wù)，并創(chuàng)造一個(gè)更精益、更快速、且能保持長(zhǎng)期持續(xù)成長(zhǎng)的新通用。第三季度的財(cái)務(wù)結(jié)果表明，復(fù)興通用的計(jì)劃在北美和歐洲都已順利起步，再加上亞洲和拉美的強(qiáng)勁銷售及收入表現(xiàn)，可以說(shuō)，我們的重振計(jì)劃已經(jīng)步入軌道并取得了長(zhǎng)足進(jìn)步?！?/p>

2000年6月出任CEO的通用老將瓦格納通過(guò)降低成本、裁減員工、徹底改造老化的工廠，逐漸扭轉(zhuǎn)了通用1990年以來(lái)面臨巨額虧損與走下坡路的頹勢(shì)，不斷提升公司效率。如今，通用生產(chǎn)效率已經(jīng)接近豐田，其產(chǎn)品質(zhì)量也大幅提高。但一樣的夢(mèng)魘又重新上演：由于油價(jià)大幅上漲，SUV等通用長(zhǎng)期主打的產(chǎn)品滯銷，造成通用北美市場(chǎng)份額由28.6%下降到25％左右，2005年通用虧損額高達(dá)106億美元,再次陷入破產(chǎn)邊緣。

面對(duì)龐大的養(yǎng)老金和醫(yī)療保健支出和來(lái)自以高效率、低成本為優(yōu)勢(shì)的日本廠商的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，以及通用日益惡化的財(cái)務(wù)狀況，2005年11月，瓦格納開始實(shí)施通用北美所謂“四點(diǎn)轉(zhuǎn)型計(jì)劃”：推出受歡迎的產(chǎn)品、打造有感召力的品牌、增加營(yíng)業(yè)收入、改善財(cái)務(wù)狀況。并基于此采取了提高生產(chǎn)效率和開發(fā)新產(chǎn)品并重的原則，明確提出把走新產(chǎn)品路線當(dāng)作最重點(diǎn)，同時(shí)表示不會(huì)像過(guò)去那樣因財(cái)務(wù)壓力而削減對(duì)新產(chǎn)品的投入。他說(shuō)：“我們現(xiàn)在的精力是推出受歡迎的產(chǎn)品、打造有感召力的品牌，實(shí)現(xiàn)收入的增長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)的強(qiáng)勁表現(xiàn)。”

一年過(guò)去，通用的新政策似乎正在收到效果，讓投資人重新看到了一絲曙光。

北美：步入正軌

北美市場(chǎng)是造成通用財(cái)務(wù)慘狀的關(guān)鍵主要原因。通用過(guò)去占據(jù)著北美市場(chǎng)的半壁江山，但由于長(zhǎng)期以來(lái)勞動(dòng)力成本高昂、制造能力過(guò)剩，因而不斷將市場(chǎng)拱手讓給豐田、本田等日本廠商。2005年通用虧損106億美元，北美就占了82億美元。因此，北美公司的沉浮會(huì)影響到整個(gè)通用的復(fù)興。

2006年11月，接任北美總裁僅四個(gè)多月的通用“老兵”、前亞太區(qū)總裁特羅伊·克拉克在對(duì)美國(guó)汽車新聞協(xié)會(huì)發(fā)表演講時(shí)表示，其目標(biāo)是到2010年，將結(jié)構(gòu)成本削減至營(yíng)業(yè)額的25%。為此，通用每年需要削減90億美元的結(jié)構(gòu)成本。如此“宏偉”的目標(biāo)在美國(guó)商業(yè)史上可謂絕無(wú)僅有，而該目標(biāo)將通過(guò)壓縮養(yǎng)老金、醫(yī)療保健和制造成本等來(lái)實(shí)現(xiàn)。為此，通用向34，410名工人提出了提前退休的工齡買斷計(jì)劃?，F(xiàn)在，除6，200人外，其他人均已離開了公司。

通用配件供應(yīng)商德爾福公司破產(chǎn)帶來(lái)的上百億美元的巨額經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)也影響到通用復(fù)興計(jì)劃的成敗乃至公司的存亡。為此，通用已與UAM（美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)）及德爾福三方進(jìn)行了多次會(huì)談。克拉克介紹說(shuō)，談判已經(jīng)取得進(jìn)展，而且通用已從德爾福引入了3，400名工人。

但通用也意識(shí)到，僅靠節(jié)流永遠(yuǎn)不能重振公司。與削減成本同時(shí)進(jìn)行的是推出新產(chǎn)品、提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)于產(chǎn)品，克拉克的關(guān)懷可謂細(xì)致入微：“除了價(jià)格折扣之外，通用產(chǎn)品還得有其他令客戶信服之處才行。每個(gè)品牌，每款產(chǎn)品，都需要能使客戶產(chǎn)生情感上的共鳴?！庇捎谌加蛢r(jià)格居高不下，波及到通用原本占據(jù)優(yōu)勢(shì)的卡車和SUV市場(chǎng)，公司因此已將重心轉(zhuǎn)向規(guī)模龐大的中型轎車市場(chǎng)。2006年秋季，通用發(fā)布了全新的雪佛蘭Silverado、GMC Sierra以及土星Outlook、GMC Acadia。這幾款車型、特別是后兩款都在市場(chǎng)引起了轟動(dòng)效應(yīng)。

瓦格納已經(jīng)開始宣布通用北美的重振計(jì)劃步入正軌。2006年第三季度，通用北美公司凈虧損3.74億美元，比去年同期增加13億美元，但產(chǎn)量降低了9.6萬(wàn)輛，而減少結(jié)構(gòu)成本計(jì)劃的成功執(zhí)行彌補(bǔ)了因減產(chǎn)帶來(lái)的損失。2006年前九個(gè)月，北美凈收入34億多美元。

歐洲：完全起飛

歐洲是通用全球第二大市場(chǎng)。瓦格納給2006年前九個(gè)月通用歐洲市場(chǎng)表現(xiàn)所下的評(píng)語(yǔ)是：借助改進(jìn)定價(jià)措施、定向銷售、減少批量銷售等市場(chǎng)策略，復(fù)興計(jì)劃已經(jīng)完全起飛。2006年第三季度，通用歐洲凈虧損1.03億美元（經(jīng)調(diào)整為凈虧損1，600萬(wàn)美元），比去年同期增長(zhǎng)1.05億美元。2006年前九個(gè)月的稅后利潤(rùn)為1.96億美元，自1999年之后歐洲市場(chǎng)首度實(shí)現(xiàn)贏利。

歐洲市場(chǎng)的銷售額和利潤(rùn)雙雙呈現(xiàn)上升之勢(shì)的原因在于，通用歐寶分廠出產(chǎn)的新型車Opel/Vauxhall Corsa銷路一片大好，在通用歐洲總銷額中占到80%，進(jìn)而帶動(dòng)了其他車型及品牌的銷售。比如，雪佛蘭品牌車輛的銷售呈現(xiàn)出強(qiáng)勁增長(zhǎng)。Global Insight的分析師克里斯托弗預(yù)計(jì)，歐寶這種良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭會(huì)持續(xù)下去。

歐寶的成功首先歸功于其不遺余力塑造良好的品牌形象。由于歐洲轎車市場(chǎng)自2005年起已經(jīng)停止增長(zhǎng)，因此對(duì)于面向大眾市場(chǎng)的汽車廠商而言，提升單臺(tái)車的銷售收入至關(guān)重要?；诖耍ㄓ脷W洲總裁、前歐寶老板卡爾·彼得·福斯特不惜投重金用于改進(jìn)工程、大幅提升處理、質(zhì)量以及設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)。歐寶在歐洲消費(fèi)者中的整體品牌形象由此得到了極大提升，而這直接帶來(lái)了利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

歐寶利潤(rùn)取得增長(zhǎng)的另一關(guān)鍵因素在于，削減面向汽車租賃公司的廉價(jià)批量銷售。因此，盡管歐寶前九個(gè)月的銷量下降了2.8%，但其營(yíng)業(yè)額卻增加了。

再者，通用歐洲公司也受益于始自2004年末的大規(guī)模企業(yè)重組計(jì)劃，該計(jì)劃裁員1.2萬(wàn)人。2006年，這種公司結(jié)構(gòu)精減直接節(jié)省成本6億歐元。

不容忽視的是，即使在美國(guó)本土市場(chǎng)受到醫(yī)療保健成本居高不下、卡車?yán)麧?rùn)不佳的影響時(shí)，扭轉(zhuǎn)歐洲市場(chǎng)的局面始終是通用提升公司利潤(rùn)計(jì)劃的一部分。

此外，福斯特還與通用董事會(huì)副主席羅伯特·盧茨一道，發(fā)起了大西洋兩岸（即歐寶和位于美國(guó)的土星品牌）的合作項(xiàng)目?！斑@樣，我們可以在削減工程成本的同時(shí)推出新產(chǎn)品，而這靠自身力量是無(wú)法做到的。”盧茨介紹說(shuō)，歐寶和“土星”之間的聯(lián)合開發(fā)工作每年可為通用節(jié)省上億的開發(fā)成本。

福斯特高度關(guān)注的始終是產(chǎn)品品質(zhì)。“樹立正確的品牌形象，注重市場(chǎng)反饋。”分析家表示，這一點(diǎn)值得通用北美管理層借鑒。

其他地區(qū)：后起之秀不甘落后

由于韓國(guó)和中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，通用亞太區(qū)2006年第三季度凈收入2.31億美元（調(diào)整后為8，300萬(wàn)美元），市場(chǎng)份額從5.9%增至6.2%。在汽車銷售迅猛增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)，第三季度通用汽車銷量達(dá)到19.2萬(wàn)臺(tái)，比去年同期提升17%。而通用大宇產(chǎn)品的銷售也愈27.6萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)了21%。

非洲、拉丁美洲以及中東地區(qū)第三季度的營(yíng)收情況，創(chuàng)下9年來(lái)的最佳記錄。瓦格納表示，“這些地區(qū)的每個(gè)市場(chǎng)都呈現(xiàn)出良好的業(yè)績(jī)和強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。”

也許，如瓦格納和克拉克所言，通用的復(fù)興才剛剛步入軌道，離慶賀成功還有萬(wàn)里之遙，而且前進(jìn)的路上仍然障礙重重。但憑借瓦格納的鋼鐵意志、加之經(jīng)驗(yàn)老道的克拉克、福斯特以及盧茨等人的全力輔佐，通用，這一美國(guó)工業(yè)的第一品牌的復(fù)興之路已初見(jiàn)曙光了。

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